关于什么的名人名言哲理格言警句语录 - 每日文摘
什么
创建并经营管理一家公司，要做的第一件事就是从基本原则开始。你创建的这台机器是什么？它的输入是什么？输出是什么？所处的条件是什么？这个行业是怎样的？这是一个快速发展的行业吗？它是受到严格监管的行业吗？你想构建什么？你可以从这个角度来想一下：我想和公司一起做几件事情，我想创造什么东西。
黄仁勋
所以当你的公司越来越大，当你准备做更复杂的事时，非常有必要保持简单、保持谨慎。很多人对我说，Jensen，你为什么不做这个，为什么不做那个。我们当然都可以做，这不是能力问题，你必须作出决定，作为一个公司，一个工程团队，一个创新者，你必须知道：我并不需要一夜之间改变世界，我会用接下来的50年改变世界。我不要一晚上做出一个杀手级产品，我只需要一个能赢的产品，赢的目的是，再来一局。大多数公司都需要意识到，这其实是一条漫长的道路，你无法打造出完美的产品，你必须在拥有长期愿景的同时，让产品和项目足够简单，让你能够完美地执行。
黄仁勋
为他人创造生活、工作的环境是领导者的使命——实现这一使命的最重要的方式是不让人们做商品工作。例如，我们公司从不谈论市场份额。我有23%的市场份额，他们有27%的市场份额，这有什么好讨论的。你为什么要和别人争夺市场份额？市场份额的整体概念表明，有一大群人在做同样的事情。如果他们在做同样的事情，我们为什么要这么做？为什么我要浪费这些才华横溢的人的生命去做一些已经做过的事情？除非我们只是享受竞争（但我不享受竞争）。所以我们不会去和人们争夺已经商品化的市场，这是一种去做以前从未做过的事情的思维方式。证明这一点的另一方面就是，放弃已经商品化的业务。我们过去已经放弃了许多业务，这向员工清楚表明，我们不会去做商品工作。因此，选择正确的工作和远离错误的工作相结合，这是为员工创造环境的最佳方式。剩下的就是你我已经讨论过的问题，即赋予员工获得信息的权利。有些公司是非常沉默的，信息不对组织之外传播，我鼓励我们公司保持透明。赋予人们获取信息的权利，剩下的就看你在工作中如何表现自己了。如果公司里存在等级观念，那么显然这就没有赋权。但如果任何人都能参加会议并作出贡献，哪怕是一个刚毕业的大学生，这就赋权到位了，所以我认为赋权是一件非常重要的事情。
黄仁勋
公司所追求的大多数事，都应该是通过基本原则推理出来的。如果有一个重要的假设让你相信计算机必须改变，或者芯片架构必须改变，或者软件开发的方式、数据中心必须改变。你不知不觉中，就会形成一种基于第一原则思维的世界观。下一步就是你以足够的奉献精神和信念去追求它，这样你就能实现它，通常这真的很难。但如果你错了，你就会改变主意。现代领导力真正的伟大之处，在于如果我做错了什么，我只会说那是错的，我改变主意了。有趣的是，由于你不断地适应和调整计划，随着时间的推移，人们甚至都不会注意到你在去年已经改变了35次主意。所以我从来不做长期规划，5年计划对技术行业来说实在太荒谬了。
黄仁勋
首先，战略不是文字，是行动。如果公司有一套战略，但人们的行动，他们“最重要的五件事”不是这样的，那么显然他们没有执行该战略。所以事实证明，战略并不是我说了什么，而是他们所做的。你得对你的员工在做什么有了解，我甚至都不需要每周阅读他们“最重要的五件事”，只需要进行系统采样，就大致了解他们在干什么，公司有没有在朝着你的目标发展。其次，我们不做定期规划，因为世界是有生命、会呼吸的。所以我们没有5年计划，也没有1年计划，我就是在做现在正在做的事情，不断地调整和适应。
黄仁勋
我不看任何的状态报告。因为这种报告在你得到它的时候就没有价值了，它几乎不再提供任何信息，它们已经被提炼过，并且加入了视角和偏见，让你再也看不到基本的事实了，所以我倾向于接受任何人提供的信息。如果你发送电子邮件，并将其命名为“最重要的五件事”，无论你的最重要的五件事是什么，是你观察到了什么，做了什么，学到了什么或都只是事情，这都是重要的信息，将其发给我，我都会阅读。所以折合这些，我每天早上的阅读量大约有一百本书那么多，但我每天都会去读。
黄仁勋
我真的没有风格，只有我自己，有很多事情我想做得更好。如果工作中发生了什么事，而我不喜欢它的方向，我会直接说出来，不会把任何人拉到一边，不会做一对一指导。这可能有点直接，但人们知道我除了提出问题之外并不想做任何事情。我还花了很多时间对我的决定进行推理和解释，这赋予了员工权力，让他们了解领导是如何思考并作出这个决定的。我参加的每一次会议，都会解释我是如何思考这个问题的，我会推理一下。我认为这种管理过程就是一种赋权。我们也不会只召开副总裁会议，或者董事长会议，我开的会议里都有刚毕业的大学生，他们来自不同组织，都坐在那里。这是一件非常有趣的事情，那里就像我的办公室，大家都聚在一起讨论问题。我最想要的是见多识广、技能娴熟、经验丰富的人，他们可能曾经遇到过现在出现的问题，他们是能直接解决问题的人，我们需要的是真正的专家。
黄仁勋
我其实想要一家更小的公司，而不是更大的公司。通常公司需要尽可能大才能做好很多工作，但也要尽可能小。如果想要一个服从命令和控制的组织，那么你就把它做成一个金字塔，就像罗马帝国时期的旧军队一样。但如果你想赋予人们权利，就要尽可能地让它变得平坦，这样信息传播得更快。为了使组织结构尽可能平坦，必须充分考虑第一层。第一层恰好是资深工作人员，他们需要的管理最少，我的管理团队中没有一个人会来找我寻求工作建议，他们自己就做得很好。有很多人向我汇报工作，我不需要一对一进行指导。他们都非常快乐，他们知道自己在做什么，且都是各自领域的专家，所以那些一对一的交流真的没有必要。如果有一个重要的战略方向，你为什么要告诉一个人？你得告诉所有人。因此，当我们在制定未来的发展战略时，我会在某个时间发送给所有人，然后他们会给我反馈，我们再完善它。公司的管理是扁平化的，而且你已经对公司十分了解，再加上给员工充分授权去访问公司的信息，这样公司也很敏捷。事实证明，通过很多直接下属，而不是一对一，能使公司管理扁平化，信息传播更快、更通畅。我们没有业务部门，也没有分歧，每个人都像一个人一样工作。公司的运行方式使我们能够快速构建加速计算。如果你让我去做炸鸡，或者瑞典肉丸，肯定没有机会，但是在加速计算领域，我们就可以做得很好。
黄仁勋
未来，我们都可以编程计算机。你只需要看看YouTube，看看所有使用提示工程（prompt）的人，所有孩子正在用它（AI）做出惊人的事情。他们不知道如何编程，但只是和ChatGPT交谈就反馈到正确的编程手段做这个、做那个。所以，AI 和未来与人交流没有什么不同。这是计算机科学行业对世界的伟大贡献。我们缩小了技术差距。
黄仁勋
没有什么事是低人一等的，我曾洗碗，打扫过厕所。
黄仁勋
你必须始终牢记核心，你相信什么？最重要的事情是什么？一项项确认。再回到你的工作核心，继续工作。
黄仁勋
坚持我所相信的，然后什么都不改变、继续前进。
黄仁勋
消费者并不关心你从哪家商学院毕业，他们只关心一件事，你的产品对他有什么好处。
黄仁勋
我们原来也没想过要成什么样。我们只是想觉得有机会去做，发挥所长，也有点回报。
马化腾
开会时，经常会有人站出来反对我，因为在公司已经有一种根深蒂固的思想:我说的不一定是对的。于是有人敢于并且愿意表达自己的观点。我认为我的面子并不重要，在百度，你想说什么就说什么。当然，遇到意见不一致时我来拍板决定。
李彦宏
董事长该干啥？我琢磨了一下，主要有三点：1、什么时间点做什么样的事情，这决定了公司的方向和战略；2、用什么样的人来干这件事情，寻找德才兼备的人不容易；3、怎么让人有动力愿意打仗，怎么样能够把事情做成。做好这个位置，最重要的是看人看事的眼光，是经验、阅历和胸怀。
雷军
创意不重要，重要的是团队和执行力和经验，这个团队的履历非常重要。会不会很自负，会不会有学习能力，碰到一个人什么都没干过，眼高手低，谁都看不上，新浪、搜狐看不上，QQ也能超过，你拿什么证明你能超过他们，要拿出你的方案。创业公司还不应该把话说得太大，踏踏实实找一个领域，解决一个问题。解决问题得到认可和欢迎。
周鸿祎
在中国找到钱不难，但你的一个点子不意味着是一个创业。你谈一个再好的想法，比如我今天谈一个创意说，新浪为什么不收购GOOGLE呢？这个创意很好。新浪一收购GOOGLE，是不是新浪就变成老大了？你从哪儿弄来钱？怎么去整合GOOGLE呢？
周鸿祎
乔布斯其实是一本很厚的书，不是赶时髦的畅销读物，更非成功学，值得经常读反复读深入思考带着问题去读，你的经验阅历越多读的感受就越多。每个人都有自己对乔布斯的理解，我们评论他犹如盲人摸象，每个人都只是感觉到片面的局部。千万别断章取义去引用乔的语录去证明什么。
周鸿祎
要用用户听得懂的语言、从用户角度去说，不要让用户看不明白，什么网页会飞用户能一眼看完就明白么，没人会深入思考，dont let me think。
周鸿祎