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领英（LinkedIn）一直找不到好的工程师，后来想到一个办法，做一个野心大一点的系统，于是他们做了像Kafka这样的，果然工程能力和人才变得越来越好。虽然你的业务根本不需要这么强的系统，但好处是可以借此找到很多好的工程师。
陆奇
曾任百度总裁
陆奇，毕业于复旦大学，获计算机科学学士、硕士学位，1987年毕业后留校执教。此后就读于卡耐基梅隆大学，获计算机科学博士学位。
如果不上市，一级市场无法让员工获益。如何权衡，找到更好的资本结构，这是每一位CEO要认真考虑的。
陆奇
曾任百度总裁
企业还要管理好技术债（Tech Debt）。大部分的企业技术债越欠越重，因为技术底层在变，应用在变，当中齿轮转得越来越慢。
陆奇
曾任百度总裁
企业的使命、愿景、价值观在以人为本的原则下挑明了企业的动力和方向，而技术正在企业的使命愿景价值观中起到越来越重要的作用。像苹果、微软、谷歌，都把技术放在使命愿景中比较重的位置。
陆奇
曾任百度总裁
苹果定义了智能手机这个行业，在进攻的时候把距离拉开，谁都进不来。而防守时候不能做差异化，要先“抄”。
陆奇
曾任百度总裁
苹果的产品经理、设计师到了微软做移动产品一样没效果。因为内部文化和价值观从根本上决定了这家公司怎么定义和设计产品。
陆奇
曾任百度总裁
你必须判断时机，因为进得太早或者太晚都一样糟糕。
陆奇
曾任百度总裁
那该什么时候进呢？应该看这条曲线——来自《跨越鸿沟》这本书，它是人的社会集体心理的反映——技术驱动型产品都会经历这个曲线。
陆奇
曾任百度总裁
每家企业都要建立适当的投资管理，越来越多的生态需要通过投资来建立。而且建议大家关注其他的生产资本，特别是数据资本，到一定时候数据可能会被资本化。
陆奇
曾任百度总裁
毛利是由整个生态链、价值链决定的。从纯粹商业角度来讲，我们一定要关注高毛利。
陆奇
曾任百度总裁
另外还有公司人才基因池（Gene Pool）的问题，公司内部是否已经没有基因开发新的产品，只能靠购买后再慢慢打造？
陆奇
曾任百度总裁
领英（LinkedIn）一直找不到好的工程师，后来想到一个办法，做一个野心大一点的系统，于是他们做了像Kafka这样的，果然工程能力和人才变得越来越好。虽然你的业务根本不需要这么强的系统，但好处是可以借此找到很多好的工程师。
陆奇
曾任百度总裁
进攻一定是非对称性的，类似打仗时，要把所有力量，兵马、武器集中在一个点，彻底把敌人打垮，拉开差距。
陆奇
曾任百度总裁
技术相对容易，可以用目前已有的一些规则判断，如存储、带宽、计算单元等。市场判断也不难，最难的是产品，也就是人的需求判断。
陆奇
曾任百度总裁
技术很难保持长期领先，专利保护和文化建设就非常重要。
陆奇
曾任百度总裁
鸿沟出现在下一波采纳这个技术产品的人，他们都是务实者（Early Adopters），他们的判断标准是我身边的人用不用这个产品。
陆奇
曾任百度总裁
鸿沟（the chasm）之前有两群人：最开始的一群人（technology enthusiasts）乐于尝试新事物，只要是新的、和技术有关的都愿意去尝试；而第二群人（visionary）对企业有长期的想法，为了实现企业的长期愿景去找到和尝试新的产品和技术。
陆奇
曾任百度总裁
衡量产品的体验好不好，以我个人经验，只有一个不可替代的指标——NPS（净推荐值）。
陆奇
曾任百度总裁
很多公司都会碰到一个同样的问题，一位代码写得很好的工程师在本岗位没有很好的晋升渠道，但又无法胜任一个普通的经理岗位。如何把这个问题管理好，值得每一个CEO思考。
陆奇
曾任百度总裁
Out Decision（做“进和出”的决定）；在市场上占据一个有价值的位置；让自己可攻可守。
陆奇
曾任百度总裁
关于市场，可持续的收入模式非常重要。
陆奇
曾任百度总裁
对于一个企业来说，要保持稳定的“心跳率”。
陆奇
曾任百度总裁
