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不喜欢的公司避开就好了,千万不要去做空,因为看错一次,会让你难受很久甚至一辈子的,尤其是那些已经是有钱的人们。没人希望自己需要富两次的。
段永平
投资最重要的3点:Rightbusiness,Rightpeople,Rightprice(分别指好的生意模式、好的企业文化和合适的价格)。前面两点尤其重要,好的生意模式建立在强大的企业文化上。从长期的眼光看(或者叫未来现金流折现的角度看),价钱合适就可以了。
段永平
平常心就是回到事物本源的心态。在任何时候,尤其是在有诱惑的时候,能够排除所有外界的干扰,回到事物的本质,辨别事情的是非与对错,知道什么是对的事情。
段永平
“敢为天下后”对较小的企业尤其重要。我们实力本来就不强,很难跟世界级的大公司相比。因此,我先看国外大企业做什么产品,而且要看它什么产品好卖,然后我再做什么,这样成功的几率要大得多。先与后是相对的,暂时的。进入市场有先后之分,这只是竞争的开始,后来者确有不利之处,但超越前人本身就是巨大的动力和目标,而且在更后面看清对手和市场,更容易看到,自己的差距,也更容易少走弯路,只要能找到突破口,就可以集中优势兵力,快速切入,快速跟进,后来居上。
段永平
价值低估的股票,股价3-5年不涨确实很少见,尤其是一轮牛市后,但这也并不意味着价值低估的股票一定会涨。还有一种可能叫“价值陷阱”,就是账面看起来有价值,而实际上有很多水分在里面,这种不涨就容易理解。如果真的明白了“未来现金流折现”的思维方式,你对“价值陷阱”就自然明白了。
段永平
控制成本和经济好坏无关,是个一直要做的事情。最好笑的就是,上市公司为了满足华尔街的预期去减成本,尤其是为了减成本而裁员。
段永平
对的事情往往和能长久有关系,投资上尤其如此。如果能尽量不做不对的事情,同时又努力地把事情做对,长时间(10年、20年)后的区别是巨大的。
段永平
执着的精神、平易近人的态度、优雅的举止、风趣的谈吐,远远比我们想象中重要得多,尤其是在英国。
查斯特菲尔德
有才华的人在旅行时决不放过任何一个能够提升自己的机会,尤其对与自己的前途息息相关的事物会仔细研究,刨根问底。
查斯特菲尔德
只有野蛮民族才会凭一战之功突然强盛。那是一种顷忽即灭的虚荣,有如狂风掀起的白浪。文明的民族,尤其是在我们这个时代,不因一个将领的幸与不幸而有所增损。他们在人类中的比重不取决于一场战事的结果。他们的荣誉,谢谢上帝,他们的尊严,他们的光明,他们的天才都不是那些赌鬼似的英雄和征服者在战争赌局中所能下的赌注。常常是战争失败,反而有了进步。少点光荣,使多点自由。鼙鼓无声,理性争鸣。
雨果
决心基于自信,尤其是相信自己又超越和完善自己的能力,把每一次比赛都看成这样的机会。把握住自己,这还有什么可担心的?输了也可以是更进一步。
史铁生
奖励好行为比惩罚坏行为带来的结果要好上十倍,尤其对象是小孩和动物时。
凯文·凯利
定位对快消品尤其有效,这类商品往往缺乏产品壁垒,需要定位来区分。而且由于消费频次高,受众广,也更适合做广告。
小马宋
一个人要做一件事,事前必须考虑周详。尤其是想改弦易辙,丢开老路,换走新路的时候,一定要把自己的理智做一个天平,把老路与新路放在两个盘里很精密的秤过。
傅雷
一个好的细分市场的首要条件是市场规模要大。尤其是当你想做一个大企业的时候,进入一个规模巨大的市场是必要条件。
小马宋
不要让方法论绑架你的商业逻辑。开发一款产品,除了要思考产品本身,还有一个更基本的问题:一个品牌要不要开发这类产品?尤其是当这个产品原来并没有做过的时候。比如小米,原来主要做手机,那它要不要做电视?
小马宋
微软前任CEO史蒂夫·鲍尔默,是“抓大放小”,尤其是“管细”的典型。有一次,他接受各国CEO的年度汇报。巨大的屏幕上,每一页都是密密麻麻的业务数据。数学系毕业的他,虽然平时“抓大放小”,不参与各国分公司的管理,但利用听报告的方式来“管细”。他突然说:停,你翻到前面,这一页的这个数字,和那一页的那个数字,是矛盾的,请你解释一下。那个CEO瞠目结舌,答不上来。史蒂夫说,你根本不懂你的业务,当场就把他解雇了。管细,就是要会做检查,检查那些可能出错的地方。
张丽俊
员工是人,而不是工具,这是一个再寻常不过的管理常识,但很多人常常忽略这个常识。尤其是很多管理者,在上位之后,就产生了“我真厉害”的幻觉,就有了“官瘾”,“官味”。这类人,在管理团队时,经常会忽视下属的感受。手段非常粗暴,喜欢板着脸一本正经说教,简直就是“暴君”一样的存在。为什么会出现这样的问题?本质就是没有视人为人,没有把他看成有血有肉的人。
张丽俊
做管理,要尽量简单,这八个字很重要:理解人性,理顺事情。尤其是刚从执行层提拔上来的管理者,我们首先要做的就是理解人性,别让自己,在人性这关,就被筛掉了。
张丽俊
你的成就取决于你有多努力工作,尤其是如果你想创业的话,你更需要超级努力地工作。
埃隆·马斯克
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