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「如果看板方式没有在场内做好，是绝对无法要求外部供应商跟着推进的。」- 大野耐一经典语录
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如果看板方式没有在场内做好，是绝对无法要求外部供应商跟着推进的。
大野耐一
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当时的人都认为"just in time"只是个理想，不可能实现...
从量产可以使成本更低的思维方式来看，生产这么少的产...
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10句
使用剪刀裁剪布料，这是制造技术。什么样的材料使用什么样的剪刀，这是生产技术。
大野耐一
量产就是低成本的错觉。降低成本没有必要通过量产进行，他们之间没有必然的联系，比如一个量很少的产品，我们可以通过减少切换时间，把之前的切换时间用于做产品，这样我们的成本是不是很低呢？
大野耐一
假设一个工序需要5分钟，其中人员装卸物料需要1分钟，机器的加工时间4分钟，但大部分企业都把5分钟算成人员工时来计算工资，其实通过优化，可以实现1人开5台机器。
大野耐一
我们所说的"标准"应该在尽可能地多操作几次之后，取其中时间最短的一次，然后找出其他几次花费时间更多的原因，最后让所有人都能够用最短的时间做出最好的工作，这才是问题的关键。
大野耐一
所谓制造技术是关于制造方法的技术，而生产技术则是关于怎样去实现制造技术，我们必须把二者区分开。
大野耐一
工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦去换取十分的成绩。
大野耐一
所谓可动率，即机器可以正常运转的比率。如果机器出现故障不能正常运转，就表示可动率不高，可动率的降低，必然会导致稼动率的降低。而稼动率就是在没有工作的时候，不要让机器空转，因为没有一点效率，可以说稼动率是由工作的有无即外界因素来决定的。
大野耐一
到了改善的最后阶段，不管怎样努力也很难提高，哪怕是1%，这时大家可能会认为已经达到了极限，其实，我们可从另外一个角度——均衡化的角度来考虑问题，在均衡化方面一定有继续改善的空间，比如调整顺序就会得到更好的效果。
大野耐一
先接受任务，再去思考完成的方法。
大野耐一
如果将模具外壳做的再大一些，那么零件的规格变大时仍然可以使用，而如果当初只针对专门用途做的很小，零件稍微变化一下就不能再用了，多用性的概念其实非常重要，将这个概念不断的推进、发展，这就是丰田生产方式。
大野耐一
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10句
我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
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奇花与丽日争妍，翠竹共青天斗碧。
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真理就是自由人的祖国。真理不存在于丑化了的现实里。生命的第一个行动就是创造的行动。在争论中是不分高贵卑鄙，也不管称号姓氏的，重要的只是真理，在它面前人人平等。
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早期丰田钻孔工序，每天工作量是。钻孔80个，但实际测量发现每30秒就可以钻一个孔，那其余时间在干嘛呢？由于钻头发热磨损，他们需要重复的打磨钻头，这里面花了。大量的时间在做不增值的作业，但他们自己觉得还非常的忙。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
失败要以眼见为实。大野耐一先生认为，生产主管要说服一线的员工按照自己的方法去执行是非常困难的，那要如何才能让他们真正相信这种方法效果更好呢？那就是做实际的验证对比，让大家亲眼看到两种方式的结果比较。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
潜藏在常识中的错觉，大野耐一先生认为任何常识背后一定有不利的一面张着血盆大口在等着你。我们必须转变自己的思维方式，设法阻止不利情况的发生。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
从浅藏在常识中的错觉里跳出来，哪怕只是一小步，也需要很大的勇气。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
销售价格-成本价格=利润。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
不要害怕损失机会。与其担心市场机会丢失，不如更多关注现实浪费消除。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
限量经营即低成本生产。只生产卖得出去的产品。如果销售量是1万台，我们生产10000台和生产15，000台，哪个成本更低？在现行的财务体制当中，库存也是资产，这会大大影响人们的判断。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
工序节拍不平衡时，每一道工序只生产下一道工序需要的产品，因为害怕停下来浪费时间而做出多余的产品，反而会增加更多浪费。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
量产就是低成本的错觉。降低成本没有必要通过量产进行，他们之间没有必然的联系，比如一个量很少的产品，我们可以通过减少切换时间，把之前的切换时间用于做产品，这样我们的成本是不是很低呢？
大野耐一
丰田生产模式的创始人
在生产管理中最重要的任务在于如何抑制过度生产。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
无效率的动作不是工作。动，只是简单的动作；働，则是大脑思考后的行动，更加具有主动性。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
减产也可以提高效率。在市场不景气的时候，通过将部分机器完成的事情想办法改为人工完成，也能提高效率，比如叉车搬运改人工搬运。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
农耕民族更偏好库存，狩猎民族则抓来马上就分分吃掉。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
景气时也应该考虑合理化，即在产品有利可图时期就未雨绸缪，做好准备面对不景气的情况。 21.以提高10倍以上的生产率为目标。1937年，日本与美国生产率比例1：9，而生产设备都从欧洲进口几乎无差异，仅仅因为部件未及时到就造成每月2/3的时间等待，这就是巨大浪费。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
超市理念与很多服务精神背道而驰，没有多余库存，按需要自己拿取，但这个理念一旦用于制造，将会提高3倍左右效率。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
要实现"Just in time"，就必须缩小批量，而缩小批量必须依靠快速换模来实现。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
到1955年，我一个人支撑着"大野方式"，只能成功，不能失败，万一有什么失误，我已经做好了用剖腹谢罪独自承担责任的准备。而且，当时阻力很大，因为从高层管理人员到一线的作业人员们对这种新方法都不是很了解，大家更是非常担心公司是否会倒闭，不过我一直坚信，如果不推行这种方式，日本的汽车产业在世界上就不会有立足之地。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
在当时的条件下，突然提出这个不合常理的问题，作业员们很难理解和接受。我自己也很担心，因为这种做法风险很高，结果也不敢完全肯定，一般说来不会得到上司们的同意。当时的丰田英二会长以及已故的齐腾尚一顾问却果断地接受了我的提议，让我放手一搏，因此他们二位可以说是"丰田生产方式"最大的支持者和推动者。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
当时的人都认为"just in time"只是个理想，不可能实现。后来他们把我的思路称为"不拘于常识"，其实，问题的关键就在于能否从各个不同的角度，从反方向出发去看、去考虑问题。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
从量产可以使成本更低的思维方式来看，生产这么少的产品（每个型号只有5-10个）无论如何也不可能盈利，可事实上丰田巴西工厂却每年都在创造着相当可观的利润。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
在刚刚推行大野方式的时候，作业员们很难理解，我那时经常对他们说："如果你们不听从我的命令，就请到别的地方去工作，总之，你们不必担心改革的成败，所有的风险、责任由我一人承担。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
任何地方都没有实行大野方式的先例，结果究竟会怎样也无从得知，以此，如果试验的结果好，我们就继续，如果结果不好就立即改变。例如早上发出的命令，提出了一些要求，可是到中午去检查的时候，发现结果并不好，这时就应该立即改变，不一定要等到"朝令夕改"。
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因为若是已经实现合理化，就不会有半成品；如果只需要一个零件却有两个，这本身就是不合理的表现。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
安全和品质可以说是生产的根本。众所周知，不良品的出现会导致成本的增加，因此降低成本的最基本方法就是做好品质管理。1955年，当丰田汽车公司面临必须降低成本的困境时，我们发现首先需要做的就是减少不良品，不良品减少了，生产成本自然会大大降低。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
在看板方式实施的最初，经常有大发公司的人过来实习，其中就有一个人指出，不能只生产需要的数量，不是还有剩余的原料吗？而且作业员们也闲着，难道不应该继续组织生产吗？我当时就回答说，不是这样，我们只生产必要的数量，不能因为还有原材料就继续生产，只需要100个去生产了120个，这对公司来说必然是损失。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
丰田生产方式应该总结为，必要的产品，在必要的时间，以最低的成本生产必要的数量。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
丰田生产方式最难之处在于，如何针对所需的100个数量，研究出低成本的生产方法，在"just in time"的前提下，如何做到成本最低，这是值得所有人学习的课程。
大野耐一
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最重要的问题还是回到如何降低成本，如果脱离了这个根本，觉得只要通过引进机器人设备或者自动化实现高性能就好，这就太可笑了。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
我经常对管理者们说，在下达一个命令或指示的时候，自己必须首先接受，并且管理者们在和下属比智慧的过程中如果输了，就应该爽快的承认。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
前一任科长使用50个人的完成一项工作，在我的任期里一定要减少到40人，难道不应该具有这样的魄力吗？
大野耐一
丰田生产模式的创始人
与其汗流浃背的生产120个产品，还不如按客户需求只生产100个产品对公司来讲获利更多，这个观点一直很难被人们接受，不过，如果真的有多生产20%的能力，公司就应该反省是不是人手过多了。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
到了改善的最后阶段，不管怎样努力也很难提高，哪怕是1%，这时大家可能会认为已经达到了极限，其实，我们可从另外一个角度——均衡化的角度来考虑问题，在均衡化方面一定有继续改善的空间，比如调整顺序就会得到更好的效果。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
所谓"比智慧"，具体来说就是如何让下属们感到身处困境，甚至于感到生死存亡，这时才会想出最好的办法。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
对于一般的作业员，我从来不发火，但对于主管以上的人员，我却经常大发脾气。不过，在生产现场对主管们发火，却可以引发作业员们对自己顶头上司的同情，这样一来，他们的监督管理工作也就更容易进行了。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
处理掉不需要的东西称为整理，需要的东西可以随时拿到称为整顿。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
所谓整理，就像精简人员一样，处理掉不需要的东西。像他们这样不管有没有用，只要生产完了就全部堆放在仓库里，即便堆放得再整齐，也不能够称为整理。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
所谓作业改善，就是能够让现有的设备更好的发挥作用。在改善的过程中，首先需要考虑的不是购买设备，而是最佳的工作方法。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
我认为首先需要进行的是作业改善，之后才依次为设备改善，工序改善，也就是说改善应该有先后顺序。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
那些欠缺改善能力的人可能还会说，如果使用新机器只需要2个作业员来操作，而原来的机器则需要5人，或者说新机器只需要1个人就能工作之内的话，他们根本没有把心思放在作业改善上面，只是固执的认为只有通过购买新机器才能提高效率、立竿见影，而且还会搬出一些公式的计算结果来说明一定会稳赚不赔，这种思维方式迟早会引发大的问题。
大野耐一
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