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「我认为首先需要进行的是作业改善，之后才依次为设备改善，工序改善，也就是说改善应该有先后顺序。」- 大野耐一经典语录
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我认为首先需要进行的是作业改善，之后才依次为设备改善，工序改善，也就是说改善应该有先后顺序。
大野耐一
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所谓作业改善，就是能够让现有的设备更好的发挥作用。...
那些欠缺改善能力的人可能还会说，如果使用新机器只需...
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10句
使用剪刀裁剪布料，这是制造技术。什么样的材料使用什么样的剪刀，这是生产技术。
大野耐一
量产就是低成本的错觉。降低成本没有必要通过量产进行，他们之间没有必然的联系，比如一个量很少的产品，我们可以通过减少切换时间，把之前的切换时间用于做产品，这样我们的成本是不是很低呢？
大野耐一
假设一个工序需要5分钟，其中人员装卸物料需要1分钟，机器的加工时间4分钟，但大部分企业都把5分钟算成人员工时来计算工资，其实通过优化，可以实现1人开5台机器。
大野耐一
我们所说的"标准"应该在尽可能地多操作几次之后，取其中时间最短的一次，然后找出其他几次花费时间更多的原因，最后让所有人都能够用最短的时间做出最好的工作，这才是问题的关键。
大野耐一
所谓制造技术是关于制造方法的技术，而生产技术则是关于怎样去实现制造技术，我们必须把二者区分开。
大野耐一
工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦去换取十分的成绩。
大野耐一
所谓可动率，即机器可以正常运转的比率。如果机器出现故障不能正常运转，就表示可动率不高，可动率的降低，必然会导致稼动率的降低。而稼动率就是在没有工作的时候，不要让机器空转，因为没有一点效率，可以说稼动率是由工作的有无即外界因素来决定的。
大野耐一
如果将模具外壳做的再大一些，那么零件的规格变大时仍然可以使用，而如果当初只针对专门用途做的很小，零件稍微变化一下就不能再用了，多用性的概念其实非常重要，将这个概念不断的推进、发展，这就是丰田生产方式。
大野耐一
到了改善的最后阶段，不管怎样努力也很难提高，哪怕是1%，这时大家可能会认为已经达到了极限，其实，我们可从另外一个角度——均衡化的角度来考虑问题，在均衡化方面一定有继续改善的空间，比如调整顺序就会得到更好的效果。
大野耐一
先接受任务，再去思考完成的方法。
大野耐一
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10句
但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟
我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
亚历山大·索尔仁尼琴
我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
恩格斯
人人为我，我为人人。
列宁
你们从我这抢不走任何东西，如果一个人愿意给，那就谈不上抢。
塞涅卡
时间对我说：你忘了我也没用，因为你想忘了的，与我无关。
王朔
一个人，出生了，这就不再是一个可以辩论的问题，而只是上帝交给他的一个事实；上帝再交给我们这个事实的时候，顺便保证了它的结果。所以死不是一件急于求成的事，死是一个必然会将临的节日。
史铁生
有钱人相信：“我创造我的人生。”不管是出于自觉还是不自觉的原因，一个人的人生状态都是自己造成的。
哈维·艾克
山房之磬，虽非绿玉，沉明轻清之韵，尽可节清歌洗俗耳。山居之乐，颇惬冷趣，煨落叶为红炉，况负暄于岩户。土鼓催梅，荻灰暖地，虽潜凛以萧索，见素柯之凌岁。同云不流，舞雪如醉，野因旷而冷舒，山以静而不晦。枯鱼在悬，浊酒已注，朋徒我从，寒盟可固，不惊岁暮于天涯，即是挟纩于孤屿。
陈继儒
更多的还有非功利性的阅读，我们要“培育”这个字，我们要读文学作品，我们要读历史作品，我们要读哲学作品，我们要不断地阅读，穷尽我们知识的想象力。
罗翔
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10句
但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟
悲伤就是知识
拜伦
但愿同入梦。
琼瑶
表面看起来糟糕的事，本质上却往往并非如此。
塞涅卡
我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
亚历山大·索尔仁尼琴
奇花与丽日争妍，翠竹共青天斗碧。
吴承恩
我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
恩格斯
大家礼义教子弟，小家凶恶训儿郎。
周希陶
人人为我，我为人人。
列宁
真理就是自由人的祖国。真理不存在于丑化了的现实里。生命的第一个行动就是创造的行动。在争论中是不分高贵卑鄙，也不管称号姓氏的，重要的只是真理，在它面前人人平等。
罗曼·罗兰
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当时的人都认为"just in time"只是个理想，不可能实现。后来他们把我的思路称为"不拘于常识"，其实，问题的关键就在于能否从各个不同的角度，从反方向出发去看、去考虑问题。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
如果看板方式没有在场内做好，是绝对无法要求外部供应商跟着推进的。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
从量产可以使成本更低的思维方式来看，生产这么少的产品（每个型号只有5-10个）无论如何也不可能盈利，可事实上丰田巴西工厂却每年都在创造着相当可观的利润。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
在刚刚推行大野方式的时候，作业员们很难理解，我那时经常对他们说："如果你们不听从我的命令，就请到别的地方去工作，总之，你们不必担心改革的成败，所有的风险、责任由我一人承担。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
任何地方都没有实行大野方式的先例，结果究竟会怎样也无从得知，以此，如果试验的结果好，我们就继续，如果结果不好就立即改变。例如早上发出的命令，提出了一些要求，可是到中午去检查的时候，发现结果并不好，这时就应该立即改变，不一定要等到"朝令夕改"。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
因为若是已经实现合理化，就不会有半成品；如果只需要一个零件却有两个，这本身就是不合理的表现。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
安全和品质可以说是生产的根本。众所周知，不良品的出现会导致成本的增加，因此降低成本的最基本方法就是做好品质管理。1955年，当丰田汽车公司面临必须降低成本的困境时，我们发现首先需要做的就是减少不良品，不良品减少了，生产成本自然会大大降低。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
在看板方式实施的最初，经常有大发公司的人过来实习，其中就有一个人指出，不能只生产需要的数量，不是还有剩余的原料吗？而且作业员们也闲着，难道不应该继续组织生产吗？我当时就回答说，不是这样，我们只生产必要的数量，不能因为还有原材料就继续生产，只需要100个去生产了120个，这对公司来说必然是损失。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
丰田生产方式应该总结为，必要的产品，在必要的时间，以最低的成本生产必要的数量。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
丰田生产方式最难之处在于，如何针对所需的100个数量，研究出低成本的生产方法，在"just in time"的前提下，如何做到成本最低，这是值得所有人学习的课程。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
最重要的问题还是回到如何降低成本，如果脱离了这个根本，觉得只要通过引进机器人设备或者自动化实现高性能就好，这就太可笑了。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
我经常对管理者们说，在下达一个命令或指示的时候，自己必须首先接受，并且管理者们在和下属比智慧的过程中如果输了，就应该爽快的承认。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
前一任科长使用50个人的完成一项工作，在我的任期里一定要减少到40人，难道不应该具有这样的魄力吗？
大野耐一
丰田生产模式的创始人
与其汗流浃背的生产120个产品，还不如按客户需求只生产100个产品对公司来讲获利更多，这个观点一直很难被人们接受，不过，如果真的有多生产20%的能力，公司就应该反省是不是人手过多了。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
到了改善的最后阶段，不管怎样努力也很难提高，哪怕是1%，这时大家可能会认为已经达到了极限，其实，我们可从另外一个角度——均衡化的角度来考虑问题，在均衡化方面一定有继续改善的空间，比如调整顺序就会得到更好的效果。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
所谓"比智慧"，具体来说就是如何让下属们感到身处困境，甚至于感到生死存亡，这时才会想出最好的办法。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
对于一般的作业员，我从来不发火，但对于主管以上的人员，我却经常大发脾气。不过，在生产现场对主管们发火，却可以引发作业员们对自己顶头上司的同情，这样一来，他们的监督管理工作也就更容易进行了。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
处理掉不需要的东西称为整理，需要的东西可以随时拿到称为整顿。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
所谓整理，就像精简人员一样，处理掉不需要的东西。像他们这样不管有没有用，只要生产完了就全部堆放在仓库里，即便堆放得再整齐，也不能够称为整理。
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丰田生产模式的创始人
所谓作业改善，就是能够让现有的设备更好的发挥作用。在改善的过程中，首先需要考虑的不是购买设备，而是最佳的工作方法。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
那些欠缺改善能力的人可能还会说，如果使用新机器只需要2个作业员来操作，而原来的机器则需要5人，或者说新机器只需要1个人就能工作之内的话，他们根本没有把心思放在作业改善上面，只是固执的认为只有通过购买新机器才能提高效率、立竿见影，而且还会搬出一些公式的计算结果来说明一定会稳赚不赔，这种思维方式迟早会引发大的问题。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
假设一个工序需要5分钟，其中人员装卸物料需要1分钟，机器的加工时间4分钟，但大部分企业都把5分钟算成人员工时来计算工资，其实通过优化，可以实现1人开5台机器。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
所谓可动率，即机器可以正常运转的比率。如果机器出现故障不能正常运转，就表示可动率不高，可动率的降低，必然会导致稼动率的降低。而稼动率就是在没有工作的时候，不要让机器空转，因为没有一点效率，可以说稼动率是由工作的有无即外界因素来决定的。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
所谓制造技术是关于制造方法的技术，而生产技术则是关于怎样去实现制造技术，我们必须把二者区分开。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
使用剪刀裁剪布料，这是制造技术。什么样的材料使用什么样的剪刀，这是生产技术。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
大部分企业把设备折旧年限用完之后就想把设备闲置或者报废，实际上这个时候才是开始产生更大利润价值的时候。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
如果将模具外壳做的再大一些，那么零件的规格变大时仍然可以使用，而如果当初只针对专门用途做的很小，零件稍微变化一下就不能再用了，多用性的概念其实非常重要，将这个概念不断的推进、发展，这就是丰田生产方式。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
如果公司的管理高层是销售高手还好，他能够不断的提高公司的利润，生产也会感到轻松。不过，迟早会有销路不畅的一天，资金周转也会随之变得紧张，等到那时再突然要求降低成本就很困难了，因此，还是应该在平时就注意降低生产成本的方法，这是技术工程师以及现场所有人的最重要的任务。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
如果有人问我，为什么要拼命减少库存、降低成本，我会告诉他，是为了让资金周转更加轻松。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
如果将生产现场指挥调度好，完全可以实现库存的减少，并且可以把富余的资金入库，这一加一减之间的差异，可能会使公司的利润翻倍。如果公司的获利增加了，纳税额也会随之增加，对国家的贡献也就更大了。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
提到"标准"，很多人对"时间研究"也有误解，如果一项工作规定做10次就做10次，然后取其平均值，我认为这并不是最优的选择，应该取10次之中最短的时间作为标准，之所以使用的时间最短，是因为采用了最正确的工作方法。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
我们所说的"标准"应该在尽可能地多操作几次之后，取其中时间最短的一次，然后找出其他几次花费时间更多的原因，最后让所有人都能够用最短的时间做出最好的工作，这才是问题的关键。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
客户投诉是成功的呼声，不要抱怨，不要逃避，深入思考，积极应对。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
一旦开始就不要放弃，半途而废会助长惰性。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
给他磨炼，以识别人的能力高下。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
要意识到竞争对手比你优秀。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦去换取十分的成绩。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
为了让下属心服口服，需要更长远的目光和更坚韧的努力。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
先接受任务，再去思考完成的方法。
大野耐一
丰田生产模式的创始人
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