「错觉降低效率：早期丰田检查工序，作业员批量摆放整齐再检查，一天做5000件必须要加班；如果改为一个一个检查，每个20秒，下班前就能结束。但这种既轻松又高效的方法，作业员却不愿意改变。」- 大野耐一经典语录

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错觉降低效率：早期丰田检查工序，作业员批量摆放整齐再检查，一天做5000件必须要加班；如果改为一个一个检查，每个20秒，下班前就能结束。但这种既轻松又高效的方法，作业员却不愿意改变。

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使用剪刀裁剪布料，这是制造技术。什么样的材料使用什么样的剪刀，这是生产技术。
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量产就是低成本的错觉。降低成本没有必要通过量产进行，他们之间没有必然的联系，比如一个量很少的产品，我们可以通过减少切换时间，把之前的切换时间用于做产品，这样我们的成本是不是很低呢？
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假设一个工序需要5分钟，其中人员装卸物料需要1分钟，机器的加工时间4分钟，但大部分企业都把5分钟算成人员工时来计算工资，其实通过优化，可以实现1人开5台机器。
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我们所说的"标准"应该在尽可能地多操作几次之后，取其中时间最短的一次，然后找出其他几次花费时间更多的原因，最后让所有人都能够用最短的时间做出最好的工作，这才是问题的关键。
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所谓制造技术是关于制造方法的技术，而生产技术则是关于怎样去实现制造技术，我们必须把二者区分开。
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所谓可动率，即机器可以正常运转的比率。如果机器出现故障不能正常运转，就表示可动率不高，可动率的降低，必然会导致稼动率的降低。而稼动率就是在没有工作的时候，不要让机器空转，因为没有一点效率，可以说稼动率是由工作的有无即外界因素来决定的。
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工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦去换取十分的成绩。
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到了改善的最后阶段，不管怎样努力也很难提高，哪怕是1%，这时大家可能会认为已经达到了极限，其实，我们可从另外一个角度——均衡化的角度来考虑问题，在均衡化方面一定有继续改善的空间，比如调整顺序就会得到更好的效果。
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先接受任务，再去思考完成的方法。
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如果将模具外壳做的再大一些，那么零件的规格变大时仍然可以使用，而如果当初只针对专门用途做的很小，零件稍微变化一下就不能再用了，多用性的概念其实非常重要，将这个概念不断的推进、发展，这就是丰田生产方式。
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因为没有其他人会疯狂到也做这件事，所以你几乎没有竞争对手。
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我们关注的是功能，而不是产品。
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重要的是不要夸大想法的好处，执行和交付才是关键。
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不做坏事也能赚钱。
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Google公司联合创始人之一
我一直都知道我是班级里数学最好的学生，这给了我很多自信。
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绝大多数的书，除了顶级图书馆中最顽强的研究人员外，谁也看不懂。
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在我成长的过程中，我一直都知道我会成为班级里数学最好的学生，这给了我很多自信。
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公司要有领先于时代的点子。
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需要有正确的想法和眼光，但实施和交付才是成功的关键。
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我们惟一知道的事实是——我们在20世纪学到的东西，大部分是错的。
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在建构伟大事物的过程裡，构想是最不重要的成分，它必须是对的构想并有好的品味，但执行与完成才是关键。
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在建构伟大事物的过程里，构想是最不重要的成分，它必须是正确的想法以及好的理念，但执行与完成才是关键。
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不做坏事也能赚钱。我一直都知道我是班级里数学最好的学生，这给了我很多自信。
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技术应该消失在背景中。我们不是在竞争，我们是在完成自己的使命。
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如果你把注意力放在赚钱上，你可能会赚一点钱。但是，如果你把注意力放在解决问题上，你可能会赚很多钱。
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你不能只通过雇佣聪明的人来解决问题。我们总是想做得更好。
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我从来不认为生产现场能够轻易地、迅速地运转起来。虽然说立即动起来并不是件难事，但是在生产现场却不容易实现，我认为立即运转必须以说服现场所有人员，得到他们的理解为前提。
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丰田生产模式的创始人
走进现场，发现问题，解决问题，做到彻底的现场主义，就是真正的TPS。
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必要的产品，只在必要的时间生产，必要的数量，这是丰田生产方式的根本理念。
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如果不是处于丰田汽车公司濒临倒闭的困境之中，或者说如果没有当时日本经济不景气的社会背景，根本不可能产生所谓的丰田生产方式，更不可能在全球生产管理界独树一帜。
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早期丰田钻孔工序，每天工作量是。钻孔80个，但实际测量发现每30秒就可以钻一个孔，那其余时间在干嘛呢？由于钻头发热磨损，他们需要重复的打磨钻头，这里面花了。大量的时间在做不增值的作业，但他们自己觉得还非常的忙。
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失败要以眼见为实。大野耐一先生认为，生产主管要说服一线的员工按照自己的方法去执行是非常困难的，那要如何才能让他们真正相信这种方法效果更好呢？那就是做实际的验证对比，让大家亲眼看到两种方式的结果比较。
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潜藏在常识中的错觉，大野耐一先生认为任何常识背后一定有不利的一面张着血盆大口在等着你。我们必须转变自己的思维方式，设法阻止不利情况的发生。
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从浅藏在常识中的错觉里跳出来，哪怕只是一小步，也需要很大的勇气。
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销售价格-成本价格=利润。
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不要害怕损失机会。与其担心市场机会丢失，不如更多关注现实浪费消除。
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限量经营即低成本生产。只生产卖得出去的产品。如果销售量是1万台，我们生产10000台和生产15，000台，哪个成本更低？在现行的财务体制当中，库存也是资产，这会大大影响人们的判断。
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工序节拍不平衡时，每一道工序只生产下一道工序需要的产品，因为害怕停下来浪费时间而做出多余的产品，反而会增加更多浪费。
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量产就是低成本的错觉。降低成本没有必要通过量产进行，他们之间没有必然的联系，比如一个量很少的产品，我们可以通过减少切换时间，把之前的切换时间用于做产品，这样我们的成本是不是很低呢？
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在生产管理中最重要的任务在于如何抑制过度生产。
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无效率的动作不是工作。动，只是简单的动作；働，则是大脑思考后的行动，更加具有主动性。
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培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。
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减产也可以提高效率。在市场不景气的时候，通过将部分机器完成的事情想办法改为人工完成，也能提高效率，比如叉车搬运改人工搬运。
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农耕民族更偏好库存，狩猎民族则抓来马上就分分吃掉。
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景气时也应该考虑合理化，即在产品有利可图时期就未雨绸缪，做好准备面对不景气的情况。  21.以提高10倍以上的生产率为目标。1937年，日本与美国生产率比例1：9，而生产设备都从欧洲进口几乎无差异，仅仅因为部件未及时到就造成每月2/3的时间等待，这就是巨大浪费。
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超市理念与很多服务精神背道而驰，没有多余库存，按需要自己拿取，但这个理念一旦用于制造，将会提高3倍左右效率。
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要实现"Just in time"，就必须缩小批量，而缩小批量必须依靠快速换模来实现。
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到1955年，我一个人支撑着"大野方式"，只能成功，不能失败，万一有什么失误，我已经做好了用剖腹谢罪独自承担责任的准备。而且，当时阻力很大，因为从高层管理人员到一线的作业人员们对这种新方法都不是很了解，大家更是非常担心公司是否会倒闭，不过我一直坚信，如果不推行这种方式，日本的汽车产业在世界上就不会有立足之地。
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在当时的条件下，突然提出这个不合常理的问题，作业员们很难理解和接受。我自己也很担心，因为这种做法风险很高，结果也不敢完全肯定，一般说来不会得到上司们的同意。当时的丰田英二会长以及已故的齐腾尚一顾问却果断地接受了我的提议，让我放手一搏，因此他们二位可以说是"丰田生产方式"最大的支持者和推动者。
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丰田生产模式的创始人
当时的人都认为"just in time"只是个理想，不可能实现。后来他们把我的思路称为"不拘于常识"，其实，问题的关键就在于能否从各个不同的角度，从反方向出发去看、去考虑问题。
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🎲 随机 · 灵感闪现 ✨ 名言如星，拾光而行