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成长
在就业这件事情上,我们要避免浮躁心态,避免看头衔,要多看自己能力的成长,少看薪资、头衔。
王慧文
人的成长分成几个不同维度,一是技能成长,但是更重要的是心智成长。你只要到了一个更高级别的管理岗和专业岗,心智成长会变得非常重要。
王慧文
我思考我个人的成长和周围同事的成长,每个人都希望自己最后成为智者(大师),但是,我们要承认一个事实,大部分人没有走上去。
王慧文
心智成长中一定会面临困扰、困难、挫折,你要走过这个困扰和迷茫的峡谷,就需要心智的支撑。
王慧文
优秀的创业者有组织地成长。
萨姆·奥尔特曼
优秀的创业者专注于成长。
萨姆·奥尔特曼
优秀的创业者对于大的合作伙伴关系一般都持怀疑态度,并尽可能在较小程度上依靠公关。优秀的创业者当然不会有大型新闻发布会来推出其创业项目。平庸的创业者才会依赖于大型公关来帮优秀的创业者解答自己的成长历程。
萨姆·奥尔特曼
大公司要做到“零失误”创新,就需要拥有快速成长的小公司的那种文化,而这是相当罕见的。
杰夫·贝索斯
创业者要知道自己要什么,要选择能够帮助自己成长的机构,不要因为贪图明星、IP效应或高估值去选择投资人,而是应脚踏实地地把公司做大,这是一个公司能长期发展,能成为百年老店最重要的路径。
熊晓鸽
如果只想挣钱,风险投资宁愿投资电影公司,也不会投资单部电影。原因很简单,一锤子买卖,风险太大。而我认为,对一个成长潜力无限的产业和市场而言,一定要敢于“走险”。
熊晓鸽
现在市场上的基金多了以后,好的项目数量却并没有成长,所以好的项目价格被炒上去了,这样对创业来说最大的坏处就是他忘记了这个公司是干什么的。
熊晓鸽
创业者遇到的那些最重大和重要的问题都是无法解决的,只能在发展和成长中超越它们。
吴世春
授权管理的本质是培养团队。把权力授下去、责任担起来,这样团队才能成长、才会强大,企业才能壮大。培养人才需要建立一套系统的方法,促进人才独当一面,不行的人自动淘汰。我自豪的是我们培养出了一支优秀的经营管理团队。
王东升
企业家要过三关。首先是创业关,创业时要亲力亲为;第二是授权关,企业做大后要授权,责任还是你的,但权力放下去,要建立系统,帮助他人成功,我们已建立了一套比较科学的战略管理机制;第三是交班关,作为创始人肯定对企业有感情,但时间长了,大家都尊重你,慢慢会产生一种依赖的思想,这对团队再进一步成长不是一件好事。你交出去要说服自己、说服大家,交给下一代比自己做得更好。京东方正在这样做,这样才能保证一代代京东方人充满活力、充满激情把公司传承下去。
王东升
我们的理念是“没有疲软的市场,只有疲软的产品”。不论市场是否景气,我们的产品和技术都能引领潮流,我们的营收和盈利都能稳定增长。我们必须要有这种劲头和底气,以创新进取的实力战胜对手,化市场低谷为成长机会。
王东升
应该交班,要一代一代人动脑子,才能持续发展、基业长青,动脑子是被逼出来的。京东方,一定不是人治,而是文化、制度治理,人与文化、制度相结合,就会自我发展、自我纠错,企业才会健康成长,我对此已经深思熟虑。
王东升
做事先育人,有效益的组织一定是人才济济、充满活力的组织。一个好企业既出效益,又出人才,因为好效益根本要靠好人才。好企业的基本功在于选人和用人,在于洞察并激发其潜质潜能,给机会、压担子、负责任,让他们做成一个个项目积累起来,形成一个个成果成长起来,通过建功立业实现自己的人生价值,创造企业新的辉煌。
王东升
带队伍的本质是“带”,而不是“管”:人们总觉得人力资源管理有许多技术、技巧,其实西贝没那么多技术和技巧,就是自上而下、真心实意地带你的员工成长,同时也舍得给他设计合适的利益。
贾国龙
我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场。我们大部分的产品都是在这样一个时期进入的,电话机有点特殊,是在产品的成熟期进入的,那是因为我们觉得该市场潜力非常巨大。我们不会在一个产品成长期的初期进入一个市场,因为我们看不清楚它是否真的有市场,我们等到产品已有良好的上升态势时才介入进去。我们会分析市场与产品的几个方面:一个是市场的潜力有多大,其中包括对该产品的获利能力的分析。二是要考虑市场现存的竞争者和潜在竞争者都会是谁,做一个详细的实力比较。这里最重要的是比较分析,而不是简单地说对手强还是弱,一定要结合企业自身情况进行比较。如果认为在这个市场依然能够站得住,那就可以进去了。
段永平
在没有贷款的前提下,净资产收益率高的公司当然是不错的,说明公司的盈利能力强。净资产收益率低的公司一般都不太好,但成长型公司的初期可能净资产收益率会很低。关键还是看你能不能看懂公司的未来(现金流)。
段永平
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