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做大企业对标世界一流，这样是专业的；做中等企业对标隐形冠军，这也是专业的；做中小企业就做“专精特新”，这还是专业的。“宽一米、深一千米”，无论大中小企业，都应该秉承这种思维，努力深耕细作，这是长久稳健发展的前提。
宋志平
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家

宋志平，1956年10月出生，河北深泽人，中共党员，企业经营管理专家，中国上市公司协会会长 、中国企业改革与发展研究会首席专家，济南大学客座教授，武汉理工大学管理学院名誉院长、教授、博士生导师，北京大学光华管理学院杰出管理实践教授，清华大学经济管理学院管理实践访问教授。

周期上行的时候，我们要考虑到下行的时候；周期下行的时候，我们要考虑到上行的时候，一定要辩证地来看待。做企业前进打冲锋、攻城略地，那当然好，但是也得学会转移，学会保留实力，这也非常重要，要有进有退，不能只进不退。
宋志平名人名言哲理格言警句语录
宋志平

要量入为出，现金为王。企业经营就是一个简单的公式，利润=收入—成本，要追求有利润的收入、有现金的利润，没有现金就必然死掉。经营企业一定要量入为出，一定要知道自己有多少钱，要做多大的事。
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宋志平

要学会应对危机。风险对企业是如影随形的，风险大了就变成危机。危机来了怎么办？能不能应对危机？能不能转危为安？这是作为企业家的一个重要特质。企业家不能光会打胜仗，还要会处理危机，要清楚遇到困难该怎么做。
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宋志平

经营企业要稳健，但不是要躺平，是要稳健前行、拾级而上，要一步步走、不要倒下，要稳健地发展、发展还是硬道理。
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宋志平

我们要坚守主业，因为不论大企业还是小企业，大家都有一个业务，企业最难选的就是选业务，但选好一个业务之后，最难的是坚守。
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宋志平

我们必须要坚守一个业务，把它做到极致。对于很多民营企业来讲，我的建议是大家都要做隐形冠军，就是窄而深的去做。我们的业务不是很宽泛，但是我们做的却是非常之深刻，非常之深入的。我们的业务不一定是非常大，但是我们的市场要做得非常广，这是我们应该聚焦的。
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宋志平

我做企业40年，经历过北新建材、中国建材、国药三家企业，都是致力于做强主业。在北新建材做一张石膏板做了40年，在中国建材只做建材，在国药只做国药，不越雷池一步，企业发展相对比较稳定。
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宋志平

两件事改变了中国企业的命运，一件事就是中美贸易摩擦，另一件事就是疫情，过去的好日子被打断了。
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宋志平

我们有很多企业重复了当年美国人2007年那个时候所犯过的错误，在盲目的扩张，而不是在自己的主业里边去发展，这是我们应该汲取的沉痛教训。
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宋志平

一些上市公司出了问题，除了违法乱纪的，绝大部分都是偏离主业、盲目扩张、最后倒下。
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宋志平

做大企业对标世界一流，这样是专业的；做中等企业对标隐形冠军，这也是专业的；做中小企业就做“专精特新”，这还是专业的。“宽一米、深一千米”，无论大中小企业，都应该秉承这种思维，努力深耕细作，这是长久稳健发展的前提。
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宋志平

我们要有效、有质量、有目的地创新，不创新是等死，盲目创新是找死，企业创新一定也要稳健。技术范畴里有高科技、中科技、低科技和零科技，每种科技都重要，不见得每个企业都要去搞高科技，因为高科技需要的投资大、时间长，华为这样的企业适合搞高科技，因为它每年有1400亿研发费用。总之，创新必须要做，但要稳健地做。
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宋志平

有目的地创新，可以使我们的风险降低90%。在创新的时候，我们必须认真地思考，我们的创新到底是因为什么原因？找到了什么机会？有什么样的目标？用什么样的模式来进行创新？必须先研究一番，然后谨慎地进行创新。
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宋志平

创新有风险，但风险可以回避。创新机会很多，但是模式可以选择。
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宋志平

机制创新能给企业带来活力。过去企业要么是吃大锅饭，要么实行股东至上，其实这两种都不对。要解决公平和效率的问题，让企业既有公平又有效率，就需要机制的共享，在企业里构建企业效益和员工利益的正相关关系，好的内部机制可以把股东和员工结合起来，成为共享企业。
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宋志平

作为一个企业来讲，如果有机制做企业不需要神仙，如果没有机制，神仙也做不好企业。
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宋志平

当我们遇到困难的时候，我们首先应该想到我们内部机制，我认为华为的崛起并不是因为5G，它是两点：一，有任正非这样一个企业家精神，这样一个企业家。第二点，有一个财散人聚的机制。
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宋志平

企业要注意四个转型：向中高端转型；数字化转型；低碳化转型；向生产服务化转型。
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宋志平

中央提出要形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新格局，但新格局的形成需要时间，并不是马上就能形成的。对于企业而言，要辩证地看待这个阶段。
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宋志平

我们应该调整我们的竞争理念，走质量的道路，而不是走低质、低成本、低价格这样的竞争之路。
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宋志平

我以前在北新建材做董事长，我走的时候，那是十几年前，北新建材的同志们说宋总你给我们留下几句话，我就留下了8个字，叫“质量上上、价格中上”。
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宋志平