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很多公司都会碰到一个同样的问题,一位代码写得很好的工程师在本岗位没有很好的晋升渠道,但又无法胜任一个普通的经理岗位。如何把这个问题管理好,值得每一个CEO思考。
陆奇
曾任百度总裁
陆奇,毕业于复旦大学,获计算机科学学士、硕士学位,1987年毕业后留校执教。此后就读于卡耐基梅隆大学,获计算机科学博士学位。
每家企业都要建立适当的投资管理,越来越多的生态需要通过投资来建立。而且建议大家关注其他的生产资本,特别是数据资本,到一定时候数据可能会被资本化。
陆奇
曾任百度总裁
毛利是由整个生态链、价值链决定的。从纯粹商业角度来讲,我们一定要关注高毛利。
陆奇
曾任百度总裁
另外还有公司人才基因池(Gene Pool)的问题,公司内部是否已经没有基因开发新的产品,只能靠购买后再慢慢打造?
陆奇
曾任百度总裁
领英(LinkedIn)一直找不到好的工程师,后来想到一个办法,做一个野心大一点的系统,于是他们做了像Kafka这样的,果然工程能力和人才变得越来越好。虽然你的业务根本不需要这么强的系统,但好处是可以借此找到很多好的工程师。
陆奇
曾任百度总裁
进攻一定是非对称性的,类似打仗时,要把所有力量,兵马、武器集中在一个点,彻底把敌人打垮,拉开差距。
陆奇
曾任百度总裁
技术相对容易,可以用目前已有的一些规则判断,如存储、带宽、计算单元等。市场判断也不难,最难的是产品,也就是人的需求判断。
陆奇
曾任百度总裁
技术很难保持长期领先,专利保护和文化建设就非常重要。
陆奇
曾任百度总裁
鸿沟出现在下一波采纳这个技术产品的人,他们都是务实者(Early Adopters),他们的判断标准是我身边的人用不用这个产品。
陆奇
曾任百度总裁
鸿沟(the chasm)之前有两群人:最开始的一群人(technology enthusiasts)乐于尝试新事物,只要是新的、和技术有关的都愿意去尝试;而第二群人(visionary)对企业有长期的想法,为了实现企业的长期愿景去找到和尝试新的产品和技术。
陆奇
曾任百度总裁
衡量产品的体验好不好,以我个人经验,只有一个不可替代的指标——NPS(净推荐值)。
陆奇
曾任百度总裁
很多公司都会碰到一个同样的问题,一位代码写得很好的工程师在本岗位没有很好的晋升渠道,但又无法胜任一个普通的经理岗位。如何把这个问题管理好,值得每一个CEO思考。
陆奇
曾任百度总裁
Out Decision(做“进和出”的决定);在市场上占据一个有价值的位置;让自己可攻可守。
陆奇
曾任百度总裁
关于市场,可持续的收入模式非常重要。
陆奇
曾任百度总裁
对于一个企业来说,要保持稳定的“心跳率”。
陆奇
曾任百度总裁
当然低毛利可以打造好的公司,比如亚马逊。与此同时要长期投入打造品牌,采用数字化的技术加速其增长。
陆奇
曾任百度总裁
大部分企业死在鸿沟处,因为这条沟无法一个人一个人地过去,必须行业中所有人一起过去。被吹捧最早的领先者,往往最后被替代掉。
陆奇
曾任百度总裁
此外我想探讨数字化平台基于外延性(Externality)的社会责任治理。如果我们做一个交易,你卖东西给我,会在我们两个人之外产生影响而且影响很大,就产生了社会责任。
陆奇
曾任百度总裁
创新改变世界,技术是创新最大的驱动力,企业是创新的载体。我建议大家在思考公司使命愿景时,可以尝试自然地融入技术。
陆奇
曾任百度总裁
曾有一本书讲洛克菲勒家族是怎么起家的,其中很重要的一点是保持规律,规定了每天、每周、每月做什么,就像整齐的心跳。心跳整齐之后再加速,特别是可以用数字化的技术来加速。
陆奇
曾任百度总裁
Facebook是一个典型的样本,Facebook上的一篇新闻对Facebook来说只关乎点击率,但它也有可能会影响美国的选举,引起美国的震荡,它的外延性远远超过Facebook自己的收益和用户体验。如何让Facebook这样的平台有合理的治理结构,从而让外延性变得可控?
陆奇
曾任百度总裁
“假如我们不存在了,那么很多用我们产品的企业将无法正常工作”。微软能够令每个员工情绪高昂地去做那些“让别人依赖微软”的业务。
陆奇
曾任百度总裁