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衡量产品的体验好不好，以我个人经验，只有一个不可替代的指标——NPS（净推荐值）。
陆奇
曾任百度总裁
陆奇，毕业于复旦大学，获计算机科学学士、硕士学位，1987年毕业后留校执教。此后就读于卡耐基梅隆大学，获计算机科学博士学位。
那该什么时候进呢？应该看这条曲线——来自《跨越鸿沟》这本书，它是人的社会集体心理的反映——技术驱动型产品都会经历这个曲线。
陆奇
曾任百度总裁
每家企业都要建立适当的投资管理，越来越多的生态需要通过投资来建立。而且建议大家关注其他的生产资本，特别是数据资本，到一定时候数据可能会被资本化。
陆奇
曾任百度总裁
毛利是由整个生态链、价值链决定的。从纯粹商业角度来讲，我们一定要关注高毛利。
陆奇
曾任百度总裁
另外还有公司人才基因池（Gene Pool）的问题，公司内部是否已经没有基因开发新的产品，只能靠购买后再慢慢打造？
陆奇
曾任百度总裁
领英（LinkedIn）一直找不到好的工程师，后来想到一个办法，做一个野心大一点的系统，于是他们做了像Kafka这样的，果然工程能力和人才变得越来越好。虽然你的业务根本不需要这么强的系统，但好处是可以借此找到很多好的工程师。
陆奇
曾任百度总裁
进攻一定是非对称性的，类似打仗时，要把所有力量，兵马、武器集中在一个点，彻底把敌人打垮，拉开差距。
陆奇
曾任百度总裁
技术相对容易，可以用目前已有的一些规则判断，如存储、带宽、计算单元等。市场判断也不难，最难的是产品，也就是人的需求判断。
陆奇
曾任百度总裁
技术很难保持长期领先，专利保护和文化建设就非常重要。
陆奇
曾任百度总裁
鸿沟出现在下一波采纳这个技术产品的人，他们都是务实者（Early Adopters），他们的判断标准是我身边的人用不用这个产品。
陆奇
曾任百度总裁
鸿沟（the chasm）之前有两群人：最开始的一群人（technology enthusiasts）乐于尝试新事物，只要是新的、和技术有关的都愿意去尝试；而第二群人（visionary）对企业有长期的想法，为了实现企业的长期愿景去找到和尝试新的产品和技术。
陆奇
曾任百度总裁
衡量产品的体验好不好，以我个人经验，只有一个不可替代的指标——NPS（净推荐值）。
陆奇
曾任百度总裁
很多公司都会碰到一个同样的问题，一位代码写得很好的工程师在本岗位没有很好的晋升渠道，但又无法胜任一个普通的经理岗位。如何把这个问题管理好，值得每一个CEO思考。
陆奇
曾任百度总裁
Out Decision（做“进和出”的决定）；在市场上占据一个有价值的位置；让自己可攻可守。
陆奇
曾任百度总裁
关于市场，可持续的收入模式非常重要。
陆奇
曾任百度总裁
对于一个企业来说，要保持稳定的“心跳率”。
陆奇
曾任百度总裁
当然低毛利可以打造好的公司，比如亚马逊。与此同时要长期投入打造品牌，采用数字化的技术加速其增长。
陆奇
曾任百度总裁
大部分企业死在鸿沟处，因为这条沟无法一个人一个人地过去，必须行业中所有人一起过去。被吹捧最早的领先者，往往最后被替代掉。
陆奇
曾任百度总裁
此外我想探讨数字化平台基于外延性（Externality）的社会责任治理。如果我们做一个交易，你卖东西给我，会在我们两个人之外产生影响而且影响很大，就产生了社会责任。
陆奇
曾任百度总裁
创新改变世界，技术是创新最大的驱动力，企业是创新的载体。我建议大家在思考公司使命愿景时，可以尝试自然地融入技术。
陆奇
曾任百度总裁
曾有一本书讲洛克菲勒家族是怎么起家的，其中很重要的一点是保持规律，规定了每天、每周、每月做什么，就像整齐的心跳。心跳整齐之后再加速，特别是可以用数字化的技术来加速。
陆奇
曾任百度总裁
Facebook是一个典型的样本，Facebook上的一篇新闻对Facebook来说只关乎点击率，但它也有可能会影响美国的选举，引起美国的震荡，它的外延性远远超过Facebook自己的收益和用户体验。如何让Facebook这样的平台有合理的治理结构，从而让外延性变得可控？
陆奇
曾任百度总裁
