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这是我比较强烈的建议，如果你的技术债能控制在相对低的范围内，将更利于企业的创新。
陆奇
曾任百度总裁
陆奇，毕业于复旦大学，获计算机科学学士、硕士学位，1987年毕业后留校执教。此后就读于卡耐基梅隆大学，获计算机科学博士学位。
如果你可以提供具有很高价值的免费服务，它自然会帮助产品更快地传播。
梅勒妮·珀金斯
Canva联合创始人兼首席执行官
无论什么东西，只要有很多，就不为人们所看重。“我们拥有的东西，我们就不珍惜”。其实还不止于此：我们拥有的东西，我们反而不喜欢呢。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
我身无分文，但我认为：富足者并非是手中有许多钱的人，而是现在有资格生活在光华清朗的早春环境中的人。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
文学之所以叫做文学，就因为它是按照生活原有的样子来描绘生活的。它的宗旨是真实，是无条件的老老实实的真实。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
谁一直在海上航行，谁就喜欢陆地；谁一直陷在平淡无奇的生活之中，谁就留恋充满诗意的生活。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
你知道吗，应该在什么地方意识到自己渺小？那应该是在神和智慧、美和自然的面前，而不是在人们面前。在人们之中你应该意识到自己的尊严。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
那种性情孤僻、像寄生蟹或者蜗牛那样极力缩进自己的硬壳里去的人，这世界上有不少呢。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
每逢不移开自己的眼睛，久久地凝望着深邃的天空，那么不知什么缘故，思想和感情就会汇合成为一种孤独的感觉。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
大自然是一种良好的镇静剂。它能使人不斤斤计较，就是说使人淡漠。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
做进和出的决定，有五个关键点：一是赛道的选择，如果选错了赛道，做得再好企业的价值也不会很高。二要看公司实力，看公司有没有整体能力进入赛道，举个例子，姚明如果去打乒乓球，没有人会害怕他；如果他去打排球，大家或许会尊重他。如何判断呢？当你决定进入某个赛道时，有几个测试点可以参考：这个赛道的客户是否会尊敬你，产品出来后他们会不会考虑你，合作伙伴会不会考虑你。三是市场实力，“fish to pond ratio”，找到一个鱼塘，你是里面最大的鱼，早期千万要注意这一点。四是产品实力，看你的产品差异化是不是很强，是你有的而别人没有的。差异化不一定是新东西，而是那些竞品没有的、有价值的东西，甚至可以是很旧的东西。五才是执行能力，我看到大部分创业者都错误地把执行能力放在了第一位，急着冲进一个混战中的市场，最后结局往往很惨。
陆奇
曾任百度总裁
这是我比较强烈的建议，如果你的技术债能控制在相对低的范围内，将更利于企业的创新。
陆奇
曾任百度总裁
这个问题也需要CEO关注，你公司的人才基因池是否已经不够了。
陆奇
曾任百度总裁
在一个小水塘里变成大鱼，绝对比在两个大水塘里变成一条中等鱼要好，因为如果你是一个鱼塘中最大的一条鱼，获得的毛利是不一样的。
陆奇
曾任百度总裁
运营机制核心就是如何把战略变成执行，这里面规划很重要。
陆奇
曾任百度总裁
因为微软的核心是——通过技术来高规模提供高价值(high value at high scale)。
陆奇
曾任百度总裁
以微软为例，微软是一家什么样的公司？微软一定不会开餐厅、做社交，但它有可能会做农业、通信。为什么？
陆奇
曾任百度总裁
一家企业的技术能力与它所处理的Workload强相关。为什么Google的工程师比较好？为什么搜索引擎公司的技术都很强？这跟它要解决的问题有关，因为搜索必须要解决一系列非常难的技术问题，自然造就了其独特的工程师文化。
陆奇
曾任百度总裁
一家公司做战略时首先必须对技术、市场、产品的交集有所判断，意味着任何一个业务必须技术上可行、市场上可行、产品上有需求。
陆奇
曾任百度总裁
一个组织的信息体系架构和组织架构呈镜像。组织架构不对，就会造成信息体系不对，这是大部分企业的通病。解决的办法可以是将企业内的各项职能数字化。
陆奇
曾任百度总裁
一个创始人CEO不能对公司失去控制，这种失控会导致公司的潜能失控，因为权力结构、利益结构不一样，而创始人CEO是要改变世界的。
陆奇
曾任百度总裁
要做好一个产品，我认为最关键的是文化，而不是人才。
陆奇
曾任百度总裁
