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霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
霍华德·舒尔茨(Howard Schultz),星巴克公司创始人,出生于美国纽约市布鲁克林区,曾任星巴克首席执行官。
星巴克有能力建立和运营可赢利的门店,是因为我们始终坚持一个既简单又具有雄心的经济模式:销售投资之比为2:1。星巴克门店投入运营的第一年,投入1美元就可获得2美元的收益。从星巴克历史来看,星巴克在美国的门店平均每年能获益100万美元左右。很少有零售企业能够有像星巴克一样年复一年的辉煌。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
在某种程度上,你必须把自己与股价分离开来,专注于经营企业。无论股价高涨还是低落,你都必须保持高涨的情绪。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
大多数人在企业初创时的创业精神都要胜过企业成熟期的领导力。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
企业发展到某个阶段,一个企业家必须以职业经理人的管理方式管理公司。我必须聘用在某些领域里比我更聪明、更有资质的人,让他们决策。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
我至少把自己重塑过3次,每次都是以最快速度进行。刚创业时,我是一个寻梦者,一个32岁的年轻人在西雅图敲开潜在的投资者大门,为自己的企业计划筹集资金。之后,我成了一个创业者,创办了“天天”咖啡馆,接管了星巴克,打造了一个快速发展的公司。再之后,我成为一个专业的企业管理者,随着公司日益庞大,有越来越多的决定需要我授权给别人去做。今天,我是星巴克的领导者,一个有远见、斗志昂扬的领导者,是让火焰一直燃烧的人。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
一个成功的企业不能只依赖令人兴奋的创意行事。在创意的点子被有效实施之前,规则和架构,制度和效率都需要事先奠定基础。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
星巴克不仅是一家服务大众的咖啡公司,更是一家提供咖啡的人文公司。人文关怀比任何营销战略更具挑战性。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
对于想要经营企业的人来说,我的建议是:一旦你想好了要做的事情,应该去找一个有从业经验的人,而且他(或她)的经验和专业还可以指导你。他们知道什么地方可以找到“矿藏”。如果他们在自己的工作中有过大胆的想法和行动,而且被证明是成功的,就可以帮助你做成同样的事情。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
创新举措能够推行下去,就得反映且推动企业的价值理念,而非仅仅追求利润。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
涵盖兼职员工在内的“咖啡豆股票”和全员医保这两项企业制度,在某些人看来,这样做有悖于“利润最大化”的经营理念,但事实上它们是使我们的商业模式行之有效的发动机。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
我们的竞争策略是以最好的咖啡、最好的服务以及最亲切的气氛来赢得顾客。我们的胜利靠的是公平竞争,有尊严、有高度的原则。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
伙伴们的激情和贡献是我们的第一竞争优势。失去了这个,我们就会全盘皆输。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
我想建立的是这样一个公司:它的长期兴旺是基于自己的价值观和指导原则的竞争优势。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
数据可以作为一种标准来衡量公司的成功与否,却不能真正诠释星巴克成功的秘诀。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
如果一家公司开始走下坡路,或是停止发展,很可能是因为他们不再向所需的人力或是经营设施上投资。大多数人都会低估这部分投资的重要性。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
我将星巴克描述为一家以人道为纲、以业绩为领的公司。对企业家和高管来说,“解决社会问题”并非“提高财务业绩的诸多决策”的派生物,而是同根同体的。“人道”与“生意兴隆”并非你死我活的竞争关系。二者若能共生,企业定会受益良多。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
对社区、对股东以及更伟大的善举负起责任,意味着要仔细平衡好它们与企业竞争性利润间的关系,你必须十分确信自己的价值观,并老老实实地把握着企业与履行社会责任之间的平衡关系。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
如果我们在美国重新打造意大利式咖啡店文化,星巴克要成为人们生活中的伟大体验,而不仅只是一家卖咖啡豆的零售店。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
自信与过度承诺之间仅一线之隔,我认为那天我没有越界。我只是在表明我全心全意相信一定会实现的事。
霍华德·舒尔茨
星巴克原首席执行官
重燃我们伙伴们的爱和自豪感一直是星巴克前进的动力。
霍华德·舒尔茨
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