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「对照“四问”，还应牢记“四要”：一要风险评估。二要专业协同。三要收购团队。四要执着坚守。」- 宋志平经典语录
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对照“四问”，还应牢记“四要”：一要风险评估。二要专业协同。三要收购团队。四要执着坚守。
宋志平
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选择业务之前，要进行“四问”：一问自身是否有优势。二...
在业务选择上，还要设定底线，也就是“四不做”：过剩产...
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10句
我时常提醒自己和部下两句话：“大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。”“我们总要向前一步。”意思是，一个企业不愿意创新改变，不研究新方法、新模式，只靠经验主义发展，注定会被颠覆，走向失败。
宋志平
坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可以按照有限相关多元战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。
宋志平
“老三样”是“劳动、分配、人事”三项制度改革，主要解决了“干多干少一个样、干与不干一个样”的问题；“新三样”是推行员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红，主要解决企业的财富分配问题，提高员工的获得感和幸福感。
宋志平
我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定战略目标后，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。
宋志平
实践证明，有限相关多元化战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。
宋志平
李革是个有抱负、有激情的人。有一回见面，他对我说：“宋总，咱们同为理想主义者，你的理想是做一辈子企业，我的理想是让天下没有难做的药、难治的病。”这句话给我留下了深刻的印象。
宋志平
西蒙在书中讲到，许多企业把销售额作为销售员的考核指标，他认为这样的考核体系会让销售员压价来促进销售。因此提出把销售价格和销量结合起来进行考核的办法，甚至销售价格应作为首要目标。
宋志平
我觉得科技创新可以分为两层：一层是基础科学，是回答未知的问题，像虫洞等，是回答未知的东西，产生一些基础的科学理论；另一层是应用科学和技术创新，就是技术创新领域的，其实是解决我们在日常生活、生产中一些基础应用的问题。
宋志平
经营精益化主要内容是：业务归核化、创新有效化、市场细分化、定价合理化。
宋志平
人才产生的关键在于培养，在于锻炼，在于任用。
宋志平
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10句
优秀的私人股权收购基金最大的优势是解决企业经营困难的问题。
大卫·史文森
当掉的浅色寂语、你开了一家收购店、等来了遗忘的海角天光。
海子
我们通常在人们对某种宏观事物的忧虑达到顶峰时进行了最成功的收购。
巴菲特
我不看好进行收购的公司，我喜欢站在另一边，也就是买被收购的公司。因为毕竟谁都不愿意把自己卖出去，除非价格很高嘛。
沃尔特·施洛斯
我们喜爱的收购形式是：公司中拥有股份的经理希望产生大量现金的那种，他们这样做有时是为了他们自己，但常常是为了他们的家人或没有交易能力的股东们。同时，这些经理希望继续保留象他们过去那样经营他们的公司的重要所有者。
巴菲特
收购雅虎中国之后，整合问题又摆在马云面前。这次马云非常果断，“什么都可以谈，只有价值观不能谈判”，这是马云收购雅虎中国时的核心原则。一家公司一旦扩张到500人以上，仅仅靠财务丶人事上的管理很难继续成长，必须借助统一的价值观聚集人心，马云深谙这样的道理。
马云
曾想1000万人民币收购网易，丁磊没卖。
雷军
寻找收购对象，如同“捕猎为数稀少而又快速移动的大象”：1、我们喜欢以合理的价格收购那些出类拔萃的企业。2、我们喜欢收购在一年内产生不了回报的公司，或者投资于在一年内产生不了回报的资本项目，但之后我们希望其盈利达到不断增长的股东权益的20％。3、我们所收购的公司大多都是在我们第一次接触时就敲定了。4、我们接手一家企业时，并不想对它进行大调整，后者如同重组家庭。
巴菲特
协同作用：为解释收购而在商业中广泛应用的术语，除此之外毫无意义。
巴菲特
我们收购企业时有三个条件：1、我们了解这个企业；2、这个企业由我们信任的人管理；3、就前景而言其价格有吸引力。
巴菲特
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10句
但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟
但愿同入梦。
琼瑶
悲伤就是知识
拜伦
表面看起来糟糕的事，本质上却往往并非如此。
塞涅卡
我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
亚历山大·索尔仁尼琴
我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
恩格斯
奇花与丽日争妍，翠竹共青天斗碧。
吴承恩
大家礼义教子弟，小家凶恶训儿郎。
周希陶
真理就是自由人的祖国。真理不存在于丑化了的现实里。生命的第一个行动就是创造的行动。在争论中是不分高贵卑鄙，也不管称号姓氏的，重要的只是真理，在它面前人人平等。
罗曼·罗兰
人人为我，我为人人。
列宁
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40句相邻名言
管理的目标是提高效率。自1911年科学管理理论诞生以来，管理经典层出不穷，但发展至今，管理的出发点始终都是让人、机、物、料更好地匹配，目标始终都是提高效率。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
企业的经营之道是什么？靠什么盈利呢？我觉得主要靠几点：一是技术创新，制造高科技产品，靠产品、技术、服务的领先性来盈利。二是竞争策略，综合运用成本领先、差异化、集中化等竞争方式，全面提升竞争力。三是价格策略，把合理稳定的价格作为盈利的前提。四是商业模式，即用不同以往的方式，提高价值创造能力。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
所谓企业家能力，一个重要的方面应是发现和判断风险的能力、防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后降低损失的能力。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
现代企业管理包括几个大的方面，一是战略和文化，二是组织行为，三是量化分析，四是科技创新，五是市场运作。从上述分析中可以看出，西方文化多集中于量化分析、科技创新方面，东方思想多集中于战略文化、组织行为管理及市场运作方面。所以说，东西方文化各有侧重，各有所长，我们绝不能非此即彼或厚此薄彼，而是要把两者结合起来。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
什么是战略？战略是一个企业的目标、方向和大的思路，研究要做什么，是企业的头等大事。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
做企业最重要的就是战略先行。越是困难，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
领导者就是被捆在桅杆上为整个团队遥望前方的人，虽然会经历风吹浪打，但是永远不能遮掩远方的视线。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
战略赢是大赢，战略输是大输。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
做企业要有精兵、奇兵、铁兵、将帅。战略是取舍，打仗要靠“精兵”。战略是特色，制胜要靠“奇兵”。战略是坚持，执行要靠“铁军”。战略是方向，决策要靠“将帅”。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
企业在战略制定上有两种完全不同的思路，一种是有什么做什么，另一种是缺什么找什么。有什么做什么就是根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事儿。缺什么找什么正好相反，不考虑既有条件，而是先定目标，之后围绕目标，把所需的资源找回来，最后把目标完成。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
美国桥水基金创始人瑞·达利欧著有《原则》一书。原则实际上就是原理，做企业的原理是什么？具体包括四条：第一，先定目标；第二，寻找做到目标会遇到的问题；第三，分析找到解决问题的方法；第四，把这件事做成。这些观点和我的想法完全一致。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
在做企业的过程中， 我总结了一个整合优化的思路：一是整合， 即以联合重组、资源整合的方式，解决行业集中度和布局结构不合理的问题，减少增量、优化存量，重塑竞争有序、健康运行的行业生态。二是优化，即以技术、管理、商业模式、机制的创新，持续增强企业内生动力和竞争实力。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
从中国建材和国药的实践来看，资本运营也好，联合重组也好，管理整合也好，集成创新也好，其核心都是先找到资源，把资源聚集起来，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起，这是企业成长过程中一个最根本的东西。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
实践证明，整合优化是过剩行业走出困局、企业实现快速成长的有效方法。有哈佛大学学者把这种成长方式命名为 Growth in China， 即“中国式成长”， 也有人称之为“宋志平模式”， 认为这一模式能复制到钢铁、化工等行业。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
巴顿将军的名言：“战略就是占领一个地方。”这句话启示我们，一是占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
我觉得，做企业有两个问题很重要：一是要有分利思想。二是必须各有地盘。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
在汪庄会谈的谈判桌上，我就端出了“三盘牛肉”：一是公平合理定价，确保创业者原始投资得到回报。二是给民企创业者留有30%的股份。三是对那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者给予充分信任并继续留用，吸引他们以职业经理人的身份加入中国建材。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
著名的帕卡德定律讲到，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快会衰败；面临的机遇太多，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
无论专业化还是多元化，都会涉及选择新业务的问题。选择新业务是企业发展的大事，也是最难的事。企业要有选择地做业务，在专业性和风险管控之间进行反复考量，而不是有业务就做。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
选择业务之前，要进行“四问”：一问自身是否有优势。二问市场是否有空间。三问商业模式能否复制。四问与资本市场能否对接。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
在业务选择上，还要设定底线，也就是“四不做”：过剩产能项目不做。不赚钱的项目不做。不熟悉的项目不做。有法律风险的项目不做。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价，谈好价格，完成交易，拿钱走人；联合重组则是平等协商、利益均沾，体现了中国传统文化中根深蒂固的包容、合作、共赢思想。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
在选择重组的企业上，我提出联合重组不是“拉郎配”，不是见企业就收，而是：第一，符合企业的区域战略，要在我们的核心利润区内。第二，具有一定的规模、效益和潜在价值，通过一系列的管理整合，原来企业的效益得以大幅提高，原来亏损的企业能产生利润。第三，能与现有企业产生协同效应。第四，风险可控、可承担。有风险是正常的，关键是要知道风险可能发生在哪儿、企业的承受力有多大，即使有了风险，也要可控可承担，要能把它剪掉，而不是火烧连营。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
重组是化合反应，而不是简单组合。正确的思想理念，是重组成功的前提。共同的战略愿景，是重组成功的动力。恰当的操作方式，是重组成功的保证。只有这三个方面都做好了，大规模重组才能平稳快速地推进，重组后的企业才能真正发挥协同效应，从而实现从无机到有机的转变。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
中国建材是在行业产能严重过剩的情况下实行联合重组的，重组成本比较低，而且获得了土地和矿山等资源，相当于“抄底”，这就奠定了获利的基础，也是实现盈利的第一个关键点。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
记得在2012年度的中央电视台中国经济年度人物颁奖仪式上，嘉里集团董事长郭鹤年老先生告诫年轻的创业者，要做到四条：一是要专注；二是有耐心；三是有成绩后要格外当心，成功是失败之母；四是有了财富要回馈社会。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
企业要想避免衰落、再造卓越：一是规模做大以后要有忧患意识，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暂时的胜利冲晕头脑。二是在扩张时要突出主业，有所取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务。三是出现危机时不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点扩大。四是解决问题时不能有“病急乱投医”的侥幸心理，要对症下药，千万不能盲目补救，一个项目做不成再做另一个，一个目标实现不了再定下一个，那样只会拖垮企业。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
企业的格局主要反映在四个方面：一是企业领导的认知格局。二是企业的战略格局。三是企业的工作格局。四是处理复杂问题的格局。
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企业的能力，不只是企业管理、市场开拓等应知应会的一般能力，更是卓越企业应有的特殊能力，即捕抓力，整合力，创新力，承压力。
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面对困难，我常讲三句话：困难不是哪家企业独有的，可能人家比你困难还大；任何困难都会过去，要用发展的眼光看问题，不要被困难吓倒，最困难的时候，可能就是黎明前的黑暗；面对困难要主动作为，不要怨天尤人，不能坐等天亮，要用积极的发展解决困难。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
做企业要以人为中心。企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。
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MBA课堂上老师的一句话让我茅塞顿开，这句话是：“小型涨落是进化过程。”涨落是个物理学名词，指的是矛盾和冲突。大矛盾、大冲突会伤害感情和破坏团结，但小矛盾、小冲突是客观的，甚至是有益的。
宋志平
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处理冲突的最好方式，不是控制、妥协、退让、牺牲，而是在认同双方利益的基础上，实现利益的整合。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
管理需要人性化，一方面要尊重人、关心人、激励人，提高大家的积极性，另一方面也要引导人、教育人、约束人，做到严格管理、赏罚分明。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
我常想，企业管理没有秘诀，如果一定要说秘诀，那就只能是持之以恒地做下去。只要扎扎实实、一板一眼地做好那些最基本的工作，把我们熟知的管理信条真正付诸长期实践就可以了——正是那些看上去繁杂琐碎的管理制度、朴实无华的管理方法、一丝不苟的监督落实，成就了企业的基业长青。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
在归纳总结以往经验的基础上，我把经营与管理理念融合在一起思考，提出并推行组织精健化、管理精细化、经营精益化的“三精管理”，旨在构建精干高效的组织体系、成本领先的生产管理体系和效益优先的经营管理体系，让企业实现从数量到质量、从速度到效益的转变。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
近年来，我们围绕“三精管理”做了大量工作。一是组织精健化，聚焦减机构、减层级、减冗员。二是管理精细化，聚焦降成本、提质量、增品种。三是经营精益化，聚焦价本利、零库存、集采集销。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
在战略清晰、文化统一、运作合规的前提下，让前线听得见炮声的人发命令，后方做支持，而不是后方发命令，前方去执行。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
我在中国建材提出了“格子化”管控的思路，集团众多企业都被划分到不同格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。怎样让大家各适其位呢？我研究了五个办法：第一，治理规范化。第二，职能层级化。第三，平台专业化。第四，管理精细化。第五，文化一体化。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，投资决策不能高度集中，子子孙孙的公司都在乱投资，母子公司职能缺位。
宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
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