「决策的挑战在于解决每一方的顾虑并化分歧为共识。为了理解这种挑战，请思考一下，你如何以有利于维护自尊心、巩固关系、取得卓越成绩的方式，将你想做“A”而同事想做“B”的情况扭转为双方自由决定（并承诺）做“X”的情况。」- 弗雷德·考夫曼经典语录

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决策的挑战在于解决每一方的顾虑并化分歧为共识。为了理解这种挑战，请思考一下，你如何以有利于维护自尊心、巩固关系、取得卓越成绩的方式，将你想做“A”而同事想做“B”的情况扭转为双方自由决定（并承诺）做“X”的情况。

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在单边控制的环境中，人们采取戒备、反复无常、意图控制、操纵他人的行事方式。他们谨小慎微、提心吊胆、党同伐异。他们隐瞒重要信息、想法与情感。这导致双方虚与委蛇，冲突被压抑下去，却又以卑劣的政治花招表现出来。
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单边控制模型的最终结果既简单又惨痛：低效率、僵化、缺乏创新、低质量、高成本、频繁的人员轮换、缺乏竞争力、被淘汰、负盈利、危机升级，并最终导致组织瓦解。
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没有共同目标，对话就会沦为徒劳无益的争论。
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文化是一把双刃剑。一方面，它简化了有效应对机制的传播。另一方面，它限制了对新机制的探索。随着这些惯例由新一代承袭，它们成了正统观念。它们不再是“组织有效应对过去挑战的方式”，而成为了“应对现在与将来挑战的唯一正确方式”。
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有效观点的第一个条件是观点为你本人所有。你必须承认这是你的观点，而不是唯一的真理。这可以为多种视角的共存创造“空间”，降低戒心。有效观点的第二个条件是，你要解释自己的推断。有效观点的第三个条件是，它能指出任务（解决问题）、关系（增进合作与信任）和所有对话参与者的利益可以获得什么样的理想改变。
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职业的作用也相当于文化。职业共同体的成员共同享有的东西不只是技术知识与语言，他们还有共同的世界观。
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文化变革不能口头传达——行胜于言——而最有号召力的传达渠道莫过于领导力。领导力体现了当权者及有志成为当权者的人应该如何行事。高级管理者的行为只需做出小小的改变，便可传达出重要的信息。随着文化改变，思想、行为、交流、体系、过程和结果也会改变。文化并不是领袖一纸令下就能改变的东西。他们只能通过新的行为重塑文化。
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美国土著有一句很实用的俗语：“不穿上一个人的鹿皮鞋走上一英里，你就不能对他妄加评判。”同理，若不从他人的视角来思考世界，我们就无法有效地沟通。
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在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯研究了是什么令平庸的企业实现飞跃、成为卓越的企业。他总结出，实现卓越的一个关键因素就是其领导团队集谦逊的个性和职业上的坚持这两个相互矛盾的品质于一身。
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所有对话都包含三方面：工作，我在第一章中称其为“它”或非个人层面；关系，“我们”或人际层面；自我，“我”或个人层面。
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但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
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表面看起来糟糕的事，本质上却往往并非如此。
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真理就是自由人的祖国。真理不存在于丑化了的现实里。生命的第一个行动就是创造的行动。在争论中是不分高贵卑鄙，也不管称号姓氏的，重要的只是真理，在它面前人人平等。
罗曼·罗兰 罗曼·罗兰
你们从我这抢不走任何东西，如果一个人愿意给，那就谈不上抢。
塞涅卡 塞涅卡
时间对我说：你忘了我也没用，因为你想忘了的，与我无关。
王朔 王朔
这么长的离别早已把激情推到遥远而模糊的过去，再要这么激动，该有多荒唐。八年中还有什么不可能发生呢？各种各样的事件、变更、疏远、淡漠——这期间一定包罗了种种变化，还有对过去时光的忘却——这非常自然，而且肯定无疑。
简·奥斯汀 简·奥斯汀
人类最大的痛苦莫过于无法理解自己所承受的痛苦。
路易·阿拉贡 路易·阿拉贡
一个人，出生了，这就不再是一个可以辩论的问题，而只是上帝交给他的一个事实；上帝再交给我们这个事实的时候，顺便保证了它的结果。所以死不是一件急于求成的事，死是一个必然会将临的节日。
史铁生 史铁生
A股的波动较大，为降低组合的波动性，可配置相关系数CORRELATION递减的资产来降低组合波动性，如美股ETF、欧股ETF、债券、黄金、港股ETF等。
大卫·史文森 大卫·史文森
把时间分配给能够带来价值的事情，复利才会发生作用。
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但愿同入梦。
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表面看起来糟糕的事，本质上却往往并非如此。
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我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
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我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
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奇花与丽日争妍，翠竹共青天斗碧。
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大家礼义教子弟，小家凶恶训儿郎。
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人人为我，我为人人。
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发明家巴克敏斯特·富勒过去常说：“如果你想改变一个人的思考方式，还是放弃吧。你改变不了别人的思考方式。给他们一样工具，工具的用途会逐渐诱使他们改变思考方式。
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清醒时，我们可以更清楚地观察周围环境，理解我们的处境，谨记对自己重要的东西，展望为了获得这些东西可以采取的更多行动。清醒令我们得以直面自身处境，追求与自身价值观相符的目标。一旦不清醒，我们会被于己无益的本能和习惯冲昏头脑。我们会追求对自身健康与幸福无益的目标，做出令我们后悔莫及的行为，对自己与所关心之人带来伤害。
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人类清醒的一个独特之处就在于自我意识。我们不仅能观察外部世界，也见证着自己的内心世界。
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人类清醒的另一个独特之处是抽象思考的能力。我们可以通过自己的智力，超越具体的体验，去理解、判断和推理。
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清醒的员工是企业最重要的财产，而不清醒的员工是对企业危害最大的累赘。
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我用七项素质将清醒的员工同不清醒的员工区分开来。前三项是性格特征：无条件的责任感、本性的正直和本体的谦逊。接下来的三项是人际交往技能：真诚的沟通、建设性的协商和完美的协调。第七项素质是前六项得以存在的前提条件：情感掌控。这些素质知易行难。它们看似与生俱来，却挑战着我们对自身、他人和世界所持有的根深蒂固的观念。正因为如此，尽管我们多数人都了解这些素质，却不知如何付诸实践。它们是常识，却鲜有人遵守。
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无论是何类型的企业，形成竞争优势和长期盈利能力的唯一方式就是吸引、培养和留住有才干的员工。
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领导力即一个人为他人设定目标并激励他们卓有成效、全力以赴地追求这一目标的过程。领导力将个人潜力转化为集体的成绩。管理者的工作就是培养和维持一个高效的团队，她的效率体现在团队的表现上。
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优秀的管理者如何博得下属的信任和尊敬？首先，她需要展示出称职的认知和技术能力。其次，她需要践行清醒的领导方式。
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每个组织都有三个维度：非个人层面、工作或“它”；人际层面、关系或“我们”；个人层面、自我或“我”。非个人层面包括技术方面的因素，研究的是组织的效能、效率和可靠性。人际层面包括关系方面的因素，研究的是组织成员之间的团结、信任和尊重。个人层面包括心理和行为方面的因素，涉及每一个成员的健康、幸福和对意义的需求。正如客观物体存在于三维的物理空间中，企业也存在于三维的组织空间中。每一个物体都有长宽高，而每一个企业也有它、我们和我。
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在人际层面，目标是构建合作关系网——令人们有归属感、受到尊重、可以倾尽所能的社群。
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保持清醒是一个持续的过程，需要时刻警醒与努力。我立誓保持眼界开阔，透过表面现象看本质。
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为了让员工投入精力，组织需要为他们提供改善身体、情感、心理和精神健康的机会。如果一个组织的成员体会不到这些福祉，组织便会以失败告终。
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从长远来看，“它”、“我们”和“我”这一体三面必须协调一致。虽然在员工不满、人际关系冷淡、生产流程效率低下的情况下，组织短期内仍有可能获得不错的财务业绩，但这样的收益不会长久。没有紧密团结的人际关系和强有力的个人福祉保障，高盈利便难以为继。
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没有人是一座孤岛。人类是社会性动物，通过家庭、氏族、部落和组织结合在一起。生理与心理的生存需求要求我们与他人建立关系。
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文化包括共同目标、信仰、惯例、需求或价值观。从企业到体育俱乐部，从学校到家庭，文化存在于所有群体之中。
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培养清醒文化是经营商业的必要条件。文化可以巩固一个组织的根基，令组织得以执行策略、实现目标、完成使命。
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文化变革不能口头传达——行胜于言——而最有号召力的传达渠道莫过于领导力。领导力体现了当权者及有志成为当权者的人应该如何行事。高级管理者的行为只需做出小小的改变，便可传达出重要的信息。随着文化改变，思想、行为、交流、体系、过程和结果也会改变。文化并不是领袖一纸令下就能改变的东西。他们只能通过新的行为重塑文化。
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在工作中，我们有三种基本的互动方式。我们为了相互理解而沟通，为了做决策而协商，通过相互承诺来协调行动。每种互动形式都会在“它”“我们”和“我”这三个维度里形成挑战。
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沟通的挑战在于以尊重双方价值观、深化双方关系、改善双方（及组织）业绩的方式，带着诚意与敬意分享难以出口的信息。为了理解这种挑战，请思考一下，你如何以有助于你们双方改进合作的方式，告诉一名同事他的提议是馊主意。
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协调的挑战在于面对变化莫测的情况做出并兑现承诺。为了理解这种挑战，请思考一下，在做出有风险的承诺时，如何信守诺言、增进人际关系中的信任，并完成你（和组织）的目标。
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领导力关乎本性，而不只是知识；关乎情感，而不只是认知；关乎精神，而不只是物质。
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无条件的责任感能赋予自己自主权，令你注重事态中你可以影响的那些方面。责任感并非内疚感。你对境遇的形成并无责任，但你有责任去面对自己的境遇。
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任何情况——从可怕险境到琐碎日常——都可以从宿命论或自由意志论角度来解释。自由将人类同其他一切生物种类区别开来。身为人，便意味着有能力做出选择。或许运用这种自由，最重要的方式就是决定是以受害者还是以参与者的姿态生活。
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自由并不意味着你可以为所欲为而不用承担后果，而是指在面对某种情况时拥有选择以最符合自己价值观的方式做出反应的能力。
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受害者三句不离“应该”一词，指出的是义务和批判。参与者三句不离“可以”一词，指出的是可能性与学习。
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在主张受害者心态的文化中，成为参与者显然难度更大。受害者心态会带来无能为力、听天由命、愤世嫉俗的感受，像病毒一样，可能会感染团队的每一名成员。它可能会通过惩罚和其他社会制裁方式同化或排挤所有“离经叛道”的参与者。最容易令团队分崩离析的因素莫过于受害者文化。
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清醒的领导者不仅仅是参与者的榜样。他会致力于“降低标准”，减少其他人成为参与者的障碍。他也会致力于“提高标准”，让其他人明白，以受害者的心态留在组织内难于登天。在人际互动中，清醒的领导者会帮助他人寻找自己的主动权、自由和责任。作为文化缔造者，清醒的领导者（与其清醒的领导者团队）会发出明确的信息：“在这里，我们采取参与者的处事方式。”他会通过自己的举止、代表性行为和正式制度的执行来不断地传达这一信息。所谓代表性行为包括用人、升迁与解聘。正式制度则包括预算、战略规划、奖励与认可等。意识到人与生俱来的自由、责任与自主权，是商业领袖最重要的品质。这不仅是为了组织成员的福祉，也是为了公司本身的成功。
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领导行为是对组织文化最关键的影响因素之一。重要的不是领导的言谈，而是他们的举止。
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领导者最重要的职能就是鼓励所有人将自己视作更大体系的一员，追求共同的愿景，怀有共同的价值观，在相互支持、相互尊重的环境中相互合作。只有清醒的领导者才能唤起每一名下属及全体组织无条件负责的精神。
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结果与过程之分令你得以用不同的方式看待自己的行动。你可以认为，每一种行动都有两个目的：其一是为了获得理想的结果而行动；其二是为了表达自己的价值观而行动。
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正直行事，你便能取得超越胜负的成功。
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我就是我，如是而已。我并不完美，以我自己独特的方式体现着人无完人为至善的道理。
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在追求超越胜负的成功时，本性正直地行事是否能提高你获得一般成功的能力。答案取决于时间跨度：在短期内，不一定；但长期来看，当然会。
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成功与正直之间存在着一些重要的差别。成功发生在未来，是假以时日才能实现且取决于不可控因素的过程形成的结果。正直则是即时性、无条件的。我们每次行动，要么符合自己的价值观，要么不符合。我们选择是否遵守。就正直而言，我们永远都能成为参与者，谁也不能将这种主动权从我们手中夺走。
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以价值为基础的方式可以遏制缺乏远见、以自我为中心的行为倾向。
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多数人认为幸福就是结果，是属于赢家的成果。事实并非如此，虽然结果很重要，但幸福更多地取决于过程。幸福来自正直，而不是成功，来自符合基本价值观的行为，而不是胜负。如果你想以清醒的方式从商，你需要践行智慧、勇气、爱、正义、自制和超越这几种普世美德，寻求超越胜负的成功。
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一旦放下自己对成功的执念，追求超越胜负的成功，你便不会再因外部条件而动摇。关注本性的正直令你更加幸福、平和、勇敢。此外，这还有助于你完成清醒认知的飞跃，超越你自己解读世界的狭隘方式，接纳他人的解读。
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美国土著有一句很实用的俗语：“不穿上一个人的鹿皮鞋走上一英里，你就不能对他妄加评判。”同理，若不从他人的视角来思考世界，我们就无法有效地沟通。
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我们生活在有意义的世界里，我们的感受十分重要，我们的思维一直在解读我们的感知。我们不只是在像计算机一样处理信息，还在理解我们的世界，了解内心与身外所发生的状况。我们在大脑中“做出”这种理解，而不是从外部获得理解，这种理解系统被称为心智模型。
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🎲 随机 · 灵感闪现 ✨ 名言如星，拾光而行