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弗雷德·考夫曼
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「我就是我，如是而已。我并不完美，以我自己独特的方式体现着人无完人为至善的道理。」- 弗雷德·考夫曼经典语录
"
我就是我，如是而已。我并不完美，以我自己独特的方式体现着人无完人为至善的道理。
弗雷德·考夫曼
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正直行事，你便能取得超越胜负的成功。
在追求超越胜负的成功时，本性正直地行事是否能提高你...
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10句
在单边控制的环境中，人们采取戒备、反复无常、意图控制、操纵他人的行事方式。他们谨小慎微、提心吊胆、党同伐异。他们隐瞒重要信息、想法与情感。这导致双方虚与委蛇，冲突被压抑下去，却又以卑劣的政治花招表现出来。
弗雷德·考夫曼
没有共同目标，对话就会沦为徒劳无益的争论。
弗雷德·考夫曼
单边控制模型的最终结果既简单又惨痛：低效率、僵化、缺乏创新、低质量、高成本、频繁的人员轮换、缺乏竞争力、被淘汰、负盈利、危机升级，并最终导致组织瓦解。
弗雷德·考夫曼
文化是一把双刃剑。一方面，它简化了有效应对机制的传播。另一方面，它限制了对新机制的探索。随着这些惯例由新一代承袭，它们成了正统观念。它们不再是“组织有效应对过去挑战的方式”，而成为了“应对现在与将来挑战的唯一正确方式”。
弗雷德·考夫曼
有效观点的第一个条件是观点为你本人所有。你必须承认这是你的观点，而不是唯一的真理。这可以为多种视角的共存创造“空间”，降低戒心。有效观点的第二个条件是，你要解释自己的推断。有效观点的第三个条件是，它能指出任务（解决问题）、关系（增进合作与信任）和所有对话参与者的利益可以获得什么样的理想改变。
弗雷德·考夫曼
职业的作用也相当于文化。职业共同体的成员共同享有的东西不只是技术知识与语言，他们还有共同的世界观。
弗雷德·考夫曼
文化变革不能口头传达——行胜于言——而最有号召力的传达渠道莫过于领导力。领导力体现了当权者及有志成为当权者的人应该如何行事。高级管理者的行为只需做出小小的改变，便可传达出重要的信息。随着文化改变，思想、行为、交流、体系、过程和结果也会改变。文化并不是领袖一纸令下就能改变的东西。他们只能通过新的行为重塑文化。
弗雷德·考夫曼
美国土著有一句很实用的俗语：“不穿上一个人的鹿皮鞋走上一英里，你就不能对他妄加评判。”同理，若不从他人的视角来思考世界，我们就无法有效地沟通。
弗雷德·考夫曼
在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯研究了是什么令平庸的企业实现飞跃、成为卓越的企业。他总结出，实现卓越的一个关键因素就是其领导团队集谦逊的个性和职业上的坚持这两个相互矛盾的品质于一身。
弗雷德·考夫曼
所有对话都包含三方面：工作，我在第一章中称其为“它”或非个人层面；关系，“我们”或人际层面；自我，“我”或个人层面。
弗雷德·考夫曼
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10句
但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟
我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
亚历山大·索尔仁尼琴
我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
恩格斯
人人为我，我为人人。
列宁
你们从我这抢不走任何东西，如果一个人愿意给，那就谈不上抢。
塞涅卡
时间对我说：你忘了我也没用，因为你想忘了的，与我无关。
王朔
人类最大的痛苦莫过于无法理解自己所承受的痛苦。
路易·阿拉贡
一个人，出生了，这就不再是一个可以辩论的问题，而只是上帝交给他的一个事实；上帝再交给我们这个事实的时候，顺便保证了它的结果。所以死不是一件急于求成的事，死是一个必然会将临的节日。
史铁生
有钱人相信：“我创造我的人生。”不管是出于自觉还是不自觉的原因，一个人的人生状态都是自己造成的。
哈维·艾克
山房之磬，虽非绿玉，沉明轻清之韵，尽可节清歌洗俗耳。山居之乐，颇惬冷趣，煨落叶为红炉，况负暄于岩户。土鼓催梅，荻灰暖地，虽潜凛以萧索，见素柯之凌岁。同云不流，舞雪如醉，野因旷而冷舒，山以静而不晦。枯鱼在悬，浊酒已注，朋徒我从，寒盟可固，不惊岁暮于天涯，即是挟纩于孤屿。
陈继儒
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10句
但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟
但愿同入梦。
琼瑶
悲伤就是知识
拜伦
表面看起来糟糕的事，本质上却往往并非如此。
塞涅卡
我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
亚历山大·索尔仁尼琴
我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
恩格斯
奇花与丽日争妍，翠竹共青天斗碧。
吴承恩
大家礼义教子弟，小家凶恶训儿郎。
周希陶
人人为我，我为人人。
列宁
真理就是自由人的祖国。真理不存在于丑化了的现实里。生命的第一个行动就是创造的行动。在争论中是不分高贵卑鄙，也不管称号姓氏的，重要的只是真理，在它面前人人平等。
罗曼·罗兰
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从长远来看，“它”、“我们”和“我”这一体三面必须协调一致。虽然在员工不满、人际关系冷淡、生产流程效率低下的情况下，组织短期内仍有可能获得不错的财务业绩，但这样的收益不会长久。没有紧密团结的人际关系和强有力的个人福祉保障，高盈利便难以为继。
弗雷德·考夫曼
谷歌副总裁
没有人是一座孤岛。人类是社会性动物，通过家庭、氏族、部落和组织结合在一起。生理与心理的生存需求要求我们与他人建立关系。
弗雷德·考夫曼
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文化包括共同目标、信仰、惯例、需求或价值观。从企业到体育俱乐部，从学校到家庭，文化存在于所有群体之中。
弗雷德·考夫曼
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培养清醒文化是经营商业的必要条件。文化可以巩固一个组织的根基，令组织得以执行策略、实现目标、完成使命。
弗雷德·考夫曼
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文化变革不能口头传达——行胜于言——而最有号召力的传达渠道莫过于领导力。领导力体现了当权者及有志成为当权者的人应该如何行事。高级管理者的行为只需做出小小的改变，便可传达出重要的信息。随着文化改变，思想、行为、交流、体系、过程和结果也会改变。文化并不是领袖一纸令下就能改变的东西。他们只能通过新的行为重塑文化。
弗雷德·考夫曼
谷歌副总裁
在工作中，我们有三种基本的互动方式。我们为了相互理解而沟通，为了做决策而协商，通过相互承诺来协调行动。每种互动形式都会在“它”“我们”和“我”这三个维度里形成挑战。
弗雷德·考夫曼
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沟通的挑战在于以尊重双方价值观、深化双方关系、改善双方（及组织）业绩的方式，带着诚意与敬意分享难以出口的信息。为了理解这种挑战，请思考一下，你如何以有助于你们双方改进合作的方式，告诉一名同事他的提议是馊主意。
弗雷德·考夫曼
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决策的挑战在于解决每一方的顾虑并化分歧为共识。为了理解这种挑战，请思考一下，你如何以有利于维护自尊心、巩固关系、取得卓越成绩的方式，将你想做“A”而同事想做“B”的情况扭转为双方自由决定（并承诺）做“X”的情况。
弗雷德·考夫曼
谷歌副总裁
协调的挑战在于面对变化莫测的情况做出并兑现承诺。为了理解这种挑战，请思考一下，在做出有风险的承诺时，如何信守诺言、增进人际关系中的信任，并完成你（和组织）的目标。
弗雷德·考夫曼
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领导力关乎本性，而不只是知识；关乎情感，而不只是认知；关乎精神，而不只是物质。
弗雷德·考夫曼
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无条件的责任感能赋予自己自主权，令你注重事态中你可以影响的那些方面。责任感并非内疚感。你对境遇的形成并无责任，但你有责任去面对自己的境遇。
弗雷德·考夫曼
谷歌副总裁
任何情况——从可怕险境到琐碎日常——都可以从宿命论或自由意志论角度来解释。自由将人类同其他一切生物种类区别开来。身为人，便意味着有能力做出选择。或许运用这种自由，最重要的方式就是决定是以受害者还是以参与者的姿态生活。
弗雷德·考夫曼
谷歌副总裁
自由并不意味着你可以为所欲为而不用承担后果，而是指在面对某种情况时拥有选择以最符合自己价值观的方式做出反应的能力。
弗雷德·考夫曼
谷歌副总裁
受害者三句不离“应该”一词，指出的是义务和批判。参与者三句不离“可以”一词，指出的是可能性与学习。
弗雷德·考夫曼
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在主张受害者心态的文化中，成为参与者显然难度更大。受害者心态会带来无能为力、听天由命、愤世嫉俗的感受，像病毒一样，可能会感染团队的每一名成员。它可能会通过惩罚和其他社会制裁方式同化或排挤所有“离经叛道”的参与者。最容易令团队分崩离析的因素莫过于受害者文化。
弗雷德·考夫曼
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清醒的领导者不仅仅是参与者的榜样。他会致力于“降低标准”，减少其他人成为参与者的障碍。他也会致力于“提高标准”，让其他人明白，以受害者的心态留在组织内难于登天。在人际互动中，清醒的领导者会帮助他人寻找自己的主动权、自由和责任。作为文化缔造者，清醒的领导者（与其清醒的领导者团队）会发出明确的信息：“在这里，我们采取参与者的处事方式。”他会通过自己的举止、代表性行为和正式制度的执行来不断地传达这一信息。所谓代表性行为包括用人、升迁与解聘。正式制度则包括预算、战略规划、奖励与认可等。意识到人与生俱来的自由、责任与自主权，是商业领袖最重要的品质。这不仅是为了组织成员的福祉，也是为了公司本身的成功。
弗雷德·考夫曼
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领导行为是对组织文化最关键的影响因素之一。重要的不是领导的言谈，而是他们的举止。
弗雷德·考夫曼
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领导者最重要的职能就是鼓励所有人将自己视作更大体系的一员，追求共同的愿景，怀有共同的价值观，在相互支持、相互尊重的环境中相互合作。只有清醒的领导者才能唤起每一名下属及全体组织无条件负责的精神。
弗雷德·考夫曼
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结果与过程之分令你得以用不同的方式看待自己的行动。你可以认为，每一种行动都有两个目的：其一是为了获得理想的结果而行动；其二是为了表达自己的价值观而行动。
弗雷德·考夫曼
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正直行事，你便能取得超越胜负的成功。
弗雷德·考夫曼
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在追求超越胜负的成功时，本性正直地行事是否能提高你获得一般成功的能力。答案取决于时间跨度：在短期内，不一定；但长期来看，当然会。
弗雷德·考夫曼
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成功与正直之间存在着一些重要的差别。成功发生在未来，是假以时日才能实现且取决于不可控因素的过程形成的结果。正直则是即时性、无条件的。我们每次行动，要么符合自己的价值观，要么不符合。我们选择是否遵守。就正直而言，我们永远都能成为参与者，谁也不能将这种主动权从我们手中夺走。
弗雷德·考夫曼
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以价值为基础的方式可以遏制缺乏远见、以自我为中心的行为倾向。
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多数人认为幸福就是结果，是属于赢家的成果。事实并非如此，虽然结果很重要，但幸福更多地取决于过程。幸福来自正直，而不是成功，来自符合基本价值观的行为，而不是胜负。如果你想以清醒的方式从商，你需要践行智慧、勇气、爱、正义、自制和超越这几种普世美德，寻求超越胜负的成功。
弗雷德·考夫曼
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一旦放下自己对成功的执念，追求超越胜负的成功，你便不会再因外部条件而动摇。关注本性的正直令你更加幸福、平和、勇敢。此外，这还有助于你完成清醒认知的飞跃，超越你自己解读世界的狭隘方式，接纳他人的解读。
弗雷德·考夫曼
谷歌副总裁
美国土著有一句很实用的俗语：“不穿上一个人的鹿皮鞋走上一英里，你就不能对他妄加评判。”同理，若不从他人的视角来思考世界，我们就无法有效地沟通。
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我们生活在有意义的世界里，我们的感受十分重要，我们的思维一直在解读我们的感知。我们不只是在像计算机一样处理信息，还在理解我们的世界，了解内心与身外所发生的状况。我们在大脑中“做出”这种理解，而不是从外部获得理解，这种理解系统被称为心智模型。
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本体的谦逊要求你理解心智模型及其影响人们感受与行动的方式。
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我们使用四种过滤程序来组织和理解自己的感受：生理、语言、文化和个人情况。
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职业的作用也相当于文化。职业共同体的成员共同享有的东西不只是技术知识与语言，他们还有共同的世界观。
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成功所需的不仅仅是技术能力，还需要人格的成长。
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文化是一把双刃剑。一方面，它简化了有效应对机制的传播。另一方面，它限制了对新机制的探索。随着这些惯例由新一代承袭，它们成了正统观念。它们不再是“组织有效应对过去挑战的方式”，而成为了“应对现在与将来挑战的唯一正确方式”。
弗雷德·考夫曼
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四种过滤程序——生理、语言、文化和个人情况——共同塑造了我们的心智模型。反过来，心智模型又影响着我们的感知、思考、感受和行动。它们决定着我们与什么人结交、与什么人疏远，以什么方式思考、排斥什么思想，采取什么行动、对什么行动不予考虑，判断什么可以接受、什么不可接受。由于心智模型的巨大力量，我们只能在其限制内生活。意即，我们生活在自己的体验现实中，这种现实出现在我们的理解层面。由于我们背景各异，我的体验现实永远不会与你的体验现实完全相同。我们每个人的心智模型都是独一无二的。我们生活在同一个客观世界中，但由于我们的心智模型有异，我们每个人都以截然不同的方式来感受和理解这个世界。
弗雷德·考夫曼
谷歌副总裁
让我们来看两种截然相反的心智模型及其后果。第一种以本体的谦逊为基础，我们称之为互助学习模型。第二种以本体的傲慢为基础，我们称之为单边控制模型。
弗雷德·考夫曼
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互助学习模型的最终结果是每一名领袖都梦寐以求的：高效、灵活、创新、高品质与高盈利、低成本与低员工换岗率、竞争力、不断改进以及个人与组织的成长。
弗雷德·考夫曼
谷歌副总裁
在单边控制的环境中，人们采取戒备、反复无常、意图控制、操纵他人的行事方式。他们谨小慎微、提心吊胆、党同伐异。他们隐瞒重要信息、想法与情感。这导致双方虚与委蛇，冲突被压抑下去，却又以卑劣的政治花招表现出来。
弗雷德·考夫曼
谷歌副总裁
单边控制模型的最终结果既简单又惨痛：低效率、僵化、缺乏创新、低质量、高成本、频繁的人员轮换、缺乏竞争力、被淘汰、负盈利、危机升级，并最终导致组织瓦解。
弗雷德·考夫曼
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为了表达事实，你可以使用这种句子：“主（主语） + 谓（谓语）。为了表达你的观点，你可以使用这种句子：“我认为主 + 谓”或“对我来说，主 + 谓。
弗雷德·考夫曼
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有效观点的第一个条件是观点为你本人所有。你必须承认这是你的观点，而不是唯一的真理。这可以为多种视角的共存创造“空间”，降低戒心。有效观点的第二个条件是，你要解释自己的推断。有效观点的第三个条件是，它能指出任务（解决问题）、关系（增进合作与信任）和所有对话参与者的利益可以获得什么样的理想改变。
弗雷德·考夫曼
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所有对话都包含三方面：工作，我在第一章中称其为“它”或非个人层面；关系，“我们”或人际层面；自我，“我”或个人层面。
弗雷德·考夫曼
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