「我们做企业，定了目标以后，到底资源从什么地方来？这是大家困惑的。到底是靠自己去创造资源，还是去整合社会的资源呢？我认为要整合社会的资源。方法是什么？端出三盘牛肉：第一，公平定价，不欺负民营企业，和民营企业合作。第二，为民营企业保留一定股权。第三，把民营企业的领导人留下，一起做管理层。」- 宋志平经典语录

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我们做企业，定了目标以后，到底资源从什么地方来？这是大家困惑的。到底是靠自己去创造资源，还是去整合社会的资源呢？我认为要整合社会的资源。方法是什么？端出三盘牛肉：第一，公平定价，不欺负民营企业，和民营企业合作。第二，为民营企业保留一定股权。第三，把民营企业的领导人留下，一起做管理层。

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我时常提醒自己和部下两句话：“大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。”“我们总要向前一步。”意思是，一个企业不愿意创新改变，不研究新方法、新模式，只靠经验主义发展，注定会被颠覆，走向失败。
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坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可以按照有限相关多元战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。
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我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定战略目标后，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。
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“老三样”是“劳动、分配、人事”三项制度改革，主要解决了“干多干少一个样、干与不干一个样”的问题；“新三样”是推行员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红，主要解决企业的财富分配问题，提高员工的获得感和幸福感。
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西蒙在书中讲到，许多企业把销售额作为销售员的考核指标，他认为这样的考核体系会让销售员压价来促进销售。因此提出把销售价格和销量结合起来进行考核的办法，甚至销售价格应作为首要目标。
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李革是个有抱负、有激情的人。有一回见面，他对我说：“宋总，咱们同为理想主义者，你的理想是做一辈子企业，我的理想是让天下没有难做的药、难治的病。”这句话给我留下了深刻的印象。
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实践证明，有限相关多元化战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。
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经营精益化主要内容是：业务归核化、创新有效化、市场细分化、定价合理化。
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人才产生的关键在于培养，在于锻炼，在于任用。
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我的“生意经”：企业商道：从管理到经营；经营模式：从“量本利”到“价本利”；机制革命：从“老三样”到“新三样”；发展方式：从高速增长到高质量发展。
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但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
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我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
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我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
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你们从我这抢不走任何东西，如果一个人愿意给，那就谈不上抢。
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这么长的离别早已把激情推到遥远而模糊的过去，再要这么激动，该有多荒唐。八年中还有什么不可能发生呢？各种各样的事件、变更、疏远、淡漠——这期间一定包罗了种种变化，还有对过去时光的忘却——这非常自然，而且肯定无疑。
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但愿同入梦。
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表面看起来糟糕的事，本质上却往往并非如此。
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在传统经济时代，劳动力是成本；而在创新经济时代，人力是资本。
宋志平 宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
机制改革考验所有者的选择，需要开明的“东家”才能构建起真正高效的共享机制。
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做好国企改革的三件事很重要，那就是党的领导、混改和企业家精神。
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创新是企业家的灵魂，做企业是一件复杂又艰苦的事情，需要的是敢于不断创新、不断挑战自我的人。企业家最大的特点就是不满足于现状、不断创新、不断改变。
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企业家应充满好奇心，不断求新求变，即使再困难，也要勇敢地向前迈步。
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成功的企业家都是“熬”出来的、“炼”出来的。企业家的“家”字是时间磨练出来的，没有实践的磨练不可能成为“家”。
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创新是个慢工，需要扎扎实实、埋头苦干，不能拔苗助长。
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管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。
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我们提出制造强国、质量强国，提出世界一流和专精特新。但要做到这些，说一千道一万，必须把企业管理做好，把管理做到极致。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
做企业最重要的就是制定战略，先想清楚再做，而不是边想边做。
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做正确的事、做正确的选择是十分不容易的事情，常让人陷入迷思，但又必须要做出选择，这就是做企业，尤其是企业家的难事。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
企业创新确实承担着一定的风险，企业家在创新中需要深度学习、深度思考、深度工作，尽量规避风险和减少盲目性。
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我主张业务要专业化，而不太主张盲目多元化，因为人的精力有限，企业的财力也是有限的，今天的竞争又非常激烈，所以我主张专业化地去做细分市场，做隐形冠军。
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在企业建设中，我主张“先进简约”，就是把资金用于企业技术装备水平的提高上，在这方面一定要先进；我反对做一些非经营性投资，我不主张厂长的办公室搞大班台、布置金鱼缸等。
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做企业是个长期过程，不是百米冲刺的短跑，而是马拉松式的长跑，需要一直坚持跑下去。企业家要树立终身做企业的信念。第一，要秉持长期主义，做企业不是一朝一夕的。第二，要恪守专业主义。今天我们看成功的企业，绝大多数是突出主业、坚持专业主义的。第三，做企业必须勇于面对困难。第四，企业家要做好传承，不仅要培养队伍，还要培养接班人。
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关于业务数量，我主张以一个为主、两个为辅，总数不超过三个，再多了不一定能做好，也没必要。
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什么叫管控？我的理解是，所谓“管”就是用好制度，所谓“控”就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。管控是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含其中。企业在各个发展阶段都有必要进行管控，管控做得好，不仅不会抑制创新精神，还会提高企业自身的免疫力。
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我们今天做企业，不能光想到资金，一定要想到资本，资本比资金更重要。
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管控说复杂也复杂，说简单也简单，管住了“两乱”，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营。同时，从经营管理的角度讲，日常经营管理活动也需要有管控。除了创新、发展所创造的效益外，通过管控严防跑冒滴漏等方方面面的问题，也能间接地出效益。
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企业财富既离不开资本的投入，也离不开经营者的努力和员工的创造。所以企业在进行财富分配的时候，要在三者之间进行平衡，既要考虑所有者，让所有者获得远高于社会平均利润的回报，所有者才会增加投资，扩大再生产；又要奖励优秀的经营者，让他们尽心尽力做好经营工作，把握市场机遇，做出正确决策，把企业经营好；还要考虑广大员工，因为企业财富都是通过他们的劳动创造出来的。这三者之间要达到很好的平衡，我认为这就是一种共享机制。
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企业不是为创新而创新，而是为解决客户问题和为客户创造价值而创新，这是根本理念。
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企业应做大，但不能“贪大”，一味追求规模，忽视内在素质和核心竞争力的提升，很可能会大而不强，甚至由盛转衰。
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企业有再好的技术、有再好的商业模式，如果质量做不好，成本下不来，照样会失败。管理是企业永恒的主题，是做企业的基本功。
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战略与管理是两码事，两者就好比人的头脑和腿脚：战略是头脑，要出点子，眼光要长远，思路要清晰；管理是腿脚，要听指挥，行动要灵活，执行要到位。也就是说，一个务虚，一个务实。
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做正确的事，核心有两条。一是尊重规律，也就是寻找规律并按规律去做，因为正确的选择越不出规律的边界。二是商业向善向上，就是做企业要对社会、对国家、对人民有益。
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事实上，任何企业的资源和能力都是有限的，不可能包打天下，市场不见得都是自己的，企业要根据行业特性和自身优势，理智地选择细分市场，这样既能减少不同市场的正面压力，又能集中优势兵力去经营好细分市场，成功的把握会更大些。
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企业家确实要创新，但还得会创新，要遵循市场的规律，要遵循科学的规律，要有效益、有目的、有质量地进行创新。创新实际是一个寻求机遇的过程，企业家不光要敢于创新，还要善于创新。
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战略研究的是方向性、全局性的问题，大量的管理工作和普遍的管理原则均不构成战略。
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做企业四十年，做上市公司协会会长两年多，调研了上百家上市企业，如果让我说说做企业何为正确，可以概括成两句话：做正确的事，正确地做事。而在企业的实践中，我又把做正确的事定位于经营，把正确地做事定位于管理。
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企业不能只靠领导人自己单打独斗，我们还要靠经营团队、技术骨干、广大员工共同奋斗，这是很重要的。有时候我被问到管理的真谛是什么？我想就是要调动人的积极性，如果谁搞懂了调动人的积极性的办法，就搞懂了管理真谛是什么。
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企业家的创新，要有效益、有目的，还要讲究创新的模式。
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如何正确地做事，来源于学习和实践。只学习不实践不行，只实践不学习也不行。学习，就是学习别人的实践积累。
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战略是旗帜，是目标，是方向；管理是手段，是途径，是过程。再优秀的管理也代替不了战略，再高明的管理方法也只能算是战术，切忌把战略与管理混为一谈。
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做企业光靠高谈阔论没用，最根本的还是要做出好的产品、提供好的服务，最后有良好的经济效益，这是企业家要时刻牢记的。
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创新不能靠单打独斗，任何创新都是在一个系统组织中进行的，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。
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大企业的发展主要取决于领导者制定的战略，小企业的发展则主要靠领导者自身的影响力。
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好的管理通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标。优秀的企业必定是一流的乐队，领导得当，个人发挥得好，组织协调得好，就能干出一番事业。
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企业是微观经济，需要聚焦和细致，做企业就是要对具体的工作聚焦了再聚焦，要做那种能把企业的事说清楚的“痴迷者”，不做不着边际、大而化之、喜欢议论的干部。
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在优质优价方面，我认为质量有成本，所以好的产品价格高些客户是能接受的。
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董事长也是劳动者，决策是一项非常辛苦的劳动，需要反反复复地思考和斟酌，进行否定之否定，推敲事情的各种可能性，大脑时时刻刻都在高速运转。很多人可能只看到了做董事长的那些表面的光环和浮华，而没有看到他们决策背后的艰辛。
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🎲 随机 · 灵感闪现 ✨ 名言如星，拾光而行