「管理与机制不同，管理要解决的问题是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是生产率最大化；机制属于治理范畴，即通过合理的分配手段，让企业的所有者、经营者、员工的利益与企业效益挂钩起来。」- 宋志平经典语录

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管理与机制不同，管理要解决的问题是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是生产率最大化；机制属于治理范畴，即通过合理的分配手段，让企业的所有者、经营者、员工的利益与企业效益挂钩起来。

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我时常提醒自己和部下两句话：“大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。”“我们总要向前一步。”意思是，一个企业不愿意创新改变，不研究新方法、新模式，只靠经验主义发展，注定会被颠覆，走向失败。
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坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可以按照有限相关多元战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。
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我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定战略目标后，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。
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“老三样”是“劳动、分配、人事”三项制度改革，主要解决了“干多干少一个样、干与不干一个样”的问题；“新三样”是推行员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红，主要解决企业的财富分配问题，提高员工的获得感和幸福感。
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实践证明，有限相关多元化战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。
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李革是个有抱负、有激情的人。有一回见面，他对我说：“宋总，咱们同为理想主义者，你的理想是做一辈子企业，我的理想是让天下没有难做的药、难治的病。”这句话给我留下了深刻的印象。
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西蒙在书中讲到，许多企业把销售额作为销售员的考核指标，他认为这样的考核体系会让销售员压价来促进销售。因此提出把销售价格和销量结合起来进行考核的办法，甚至销售价格应作为首要目标。
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经营精益化主要内容是：业务归核化、创新有效化、市场细分化、定价合理化。
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我觉得科技创新可以分为两层：一层是基础科学，是回答未知的问题，像虫洞等，是回答未知的东西，产生一些基础的科学理论；另一层是应用科学和技术创新，就是技术创新领域的，其实是解决我们在日常生活、生产中一些基础应用的问题。
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人才产生的关键在于培养，在于锻炼，在于任用。
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但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟 李娟
一个人，出生了，这就不再是一个可以辩论的问题，而只是上帝交给他的一个事实；上帝再交给我们这个事实的时候，顺便保证了它的结果。所以死不是一件急于求成的事，死是一个必然会将临的节日。
史铁生 史铁生
把时间分配给能够带来价值的事情，复利才会发生作用。
张磊 张磊
基金管理人收费标准应考虑无风险收益情况（之后基金可考虑5%以上再提成）。
大卫·史文森 大卫·史文森
一时间，风声暂息，日色光明。行者上前观看，只见白龙马战兢兢发喊声嘶，行李担丢在路下，八戒伏于崖下呻吟，沙僧蹲在坡前叫唤。
吴承恩 吴承恩
你的自尊心受损，我可以了解，气激难受，是，我明白，但发泄过后，请继续生活，我们哪有浪费时间的奢侈。
亦舒 亦舒
文学是一种社会现象，而社会并不是一种文学现象。社会上尚没有完全弄清、完全解决的问题，期待通过文学作品的阅读来得到信念，得到前景，得到路线图，那是不现实的。
王蒙 王蒙
一个人必须学习与自己不同类型的人相处，不然生活何其孤苦。
亦舒 亦舒
有勇气来改变可以改变的事情，有度量接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。
李开复 李开复
青年人，珍重的描写罢，时间正翻着书页，请你着笔！
冰心 冰心
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但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟 李娟
但愿同入梦。
琼瑶 琼瑶
悲伤就是知识
拜伦 拜伦
表面看起来糟糕的事，本质上却往往并非如此。
塞涅卡 塞涅卡
我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
亚历山大·索尔仁尼琴 亚历山大·索尔仁尼琴
我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
恩格斯 恩格斯
奇花与丽日争妍，翠竹共青天斗碧。
吴承恩 吴承恩
大家礼义教子弟，小家凶恶训儿郎。
周希陶 周希陶
人人为我，我为人人。
列宁 列宁
真理就是自由人的祖国。真理不存在于丑化了的现实里。生命的第一个行动就是创造的行动。在争论中是不分高贵卑鄙，也不管称号姓氏的，重要的只是真理，在它面前人人平等。
罗曼·罗兰 罗曼·罗兰
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我认为，做企业有三重境界：利己、互利、利他。
宋志平 宋志平
中国企业改革与发展研究会首席专家
古人讲：“君子爱财，取之有道。”这句话用在做企业上就是企业要盈利，但前提是把德行和责任摆在首位。
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回首我在企业工作的40年，这40年来，我不仅没休过年假，也几乎没休过周末，脑子里似乎也没有休假这根弦儿。
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人生的价值在于奉献，而不是索取，企业家也要有这种松树的风格。
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“八大工法”是中国建材在联合重组中总结出的八种管理方法，包括五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中）、KPI管理、零库存、对标优化、辅导员制、价本利、核心利润区和市场竞合。
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“老三样”是“劳动、分配、人事”三项制度改革，主要解决了“干多干少一个样、干与不干一个样”的问题；“新三样”是推行员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红，主要解决企业的财富分配问题，提高员工的获得感和幸福感。
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“央企市营”即中央企业市场化经营。央企，首先要明确四个属性，即坚持党组织的领导作用，带头执行党和国家的方针政策，主动承担经济责任、政治责任和社会责任，创造良好的经济效益；市营，包括五个内涵，即股权多元化，规范的公司制和法人治理结构，职业经理人制度，内部市场化机制，按照市场化机制开展运营。
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“一克实践远比一吨理论更加重要”，企业管理如果一定要说有秘诀，那就只能是持之以恒地做下去。正是那些看上去繁杂琐碎的管理制度、朴实无华的管理方法、一丝不苟的监督落实，成就了企业的基业长青。
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层级的多少与公司战略需求、管理能力有关，层级越多越难控制，因此还是要尽量扁平化。
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大企业集团在层级设置上要有节制，围绕战略目标，形成主业突出、业务链条清晰的业务板块和管理幅度合理、管理层次精简的组织架构。
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但时代在进步，我们也要赋予科学管理新的生命力，用新的技术手段，创造新的管理模式和理性工具，不断提高效率、简化流程。
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对企业来讲，质量是生命。质量是做企业的出发点，也是对企业所有工作成果的综合检验。质量是企业家基本的人生态度；我们做企业、做产品、做服务，从根本上讲做的是质量。
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改革需要“东家”的支持，让不让“掌柜、账房先生、伙计”参与分红，有赖于“东家”是否开明。
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格子化管控，即集团众多企业都被划分到不同格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大空间，就干多大的事。通过治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理精细化、文化一体化，让大家各适其位。
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工法，指的是把管理方法格式化推广的一种方法，如5S管理、准时生产、全面质量控制等。工法的意义，一是让管理有了抓手，有法可循；二是让管理变成一种乐趣。
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股权结构不是千篇一律的，采取何种股权设计与企业性质、战略目标、经营水平、管理能力、领导风格等有关，股权结构也不是固定的，会随着企业发展的实际而改变。股权结构也没有统一的标准，任何企业都要遵守市场规则经营，都要在市场化过程中依靠先进的制度取得发展的动力。
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管控关键在于解决“两乱”：一是行权乱。政出多门，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱。投资决策不能高度集中，母子公司职能缺位。管住了这两点，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，否则就会“宽严皆误”。
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管理不是操控人的工具，而是让每一个人的优势都得到充分发挥，这才是企业提高效率和效益最重要的手段。我把管理的目标定为“改善和发挥”——不仅重视提高人的素质，更要重视发挥人的长处，管理要学会求同存异。
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管理的核心是精简和瘦身。规模是把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，去追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。
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管理是正确地做事，主要目的是提高效率；经营是做正确的事，主要目的是提高效益。管理是眼睛向内，经营是眼睛向外。管理面对的主要是人、机、物、料之间的关系，是看得见、摸得着的；经营是在不确定性中研判和选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等。
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好的管理通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标。优秀的企业必定是一流的乐队，领导得当、个人发挥得好、组织协调得好，就能干出一番事业。
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好的价格和利润从哪来，我主张“质量上上，价格中上”的八字定价原则和“优技、优质、优服、优价、优利”的五优方针。
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混合所有制，解决了“国有经济和市场经济接轨，国企深化改革，社会资本进入国有企业部分特定业务，国有资本与民营资本携手共进”四大难题。
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混合所有制，是国有经济和非公有制经济成分交叉持股，相互融合的新型所有制形态；在混合所有制企业里，国有股和非公股都是平等股东，都在公司法下规范运作，以股权说话，因而不存在谁吃掉谁的问题。
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混合所有制改革是一项有难度的工作，“混”是形式，“改”是实质，混合所有制企业关键是转换经营机制，即要把央企的经济实力、规范管理和民企的市场活力、拼搏精神有机结合起来。
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机制是企业的原动力，好的机制能够吸引和留住优秀人才，激发人的积极性和创造性，增强企业的凝聚力。机制革命的核心是承认人力资本的存在，让人力资本参与分配，共享企业财富，打造庞大的中产阶层，促进公平正义，推动社会和谐。
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集权管理和分权管理各有千秋，一个企业到底是集权还是分权，会受到企业历史沿革、领导个人、行业特性、企业特点、发展阶段等多种因素的影响。管控模式的选择宜集则集，宜分则分。
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集权还是分权？集权的特点是高度集权、事无巨细，适用于那些业务相对单一、专业化程度较高的资源型企业；分权则通常适用于规模较大、业务多元化、品种多样化、市场变化快、地区分布较分散的行业和企业。
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建立共享平台，不是所有者的恩施，而是企业进步的重要标志，也是对企业财富创造者的一种尊重。共享不是简单的分饼，而是把饼烙大，让大家受益，这就是共享的意义。
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解决好体制、制度和机制问题：体制就是处理好国有经济、国有资本、国有企业之间的关系；制度就是国企运作的方式，是所有者、经营者、决策者、执行者之间的关系；机制就是企业效益和经营者、劳动者利益之间的关系。
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经营之道就是赚钱之道。从管理到经营，不是说管理不重要，而是经营更重要。我不提倡企业一把手一天到晚泡在车间里，一把手要时刻关注外界最新变化，把经营做好，让企业赚到钱。
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科学管理是管理的地基，不会过时，它最大的贡献在于把科学带进生产管理中，使效率最大化研究成为可能。科学精神、理性主义是任何时候都不能丢弃的。
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破除谷仓效应的3个办法：第一，解决认识问题，从战略层面认识谷仓存在的客观性和谷仓效应的危害性；第二，精心设计制度，取得集团统一管控与所属单元自治活力的最佳平衡；第三，建立强大的企业合作文化，是破除谷仓效应的最佳办法。
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企业家精神，我归纳为六个字：创新、坚守、责任。企业家的灵魂是创新，企业家的特别之处在于，他善于发现机遇，敢于改变旧事物，勇于不断挑战自我。坚守精神，是指企业家要认认真真地把做企业作为终生的事业，成功是熬出来的，企业家没有时间的积累成不了“家”。企业家还要履行责任，企业家不仅是财富的创造者，更应是给予社会最大回馈的人。
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企业家能力，一个重要的方面应是发现和判断风险的能力、防止企业发生系统性风险的能力，以及出现风险后降低损失的能力。
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企业靠什么盈利：一是技术创新，制造高科技产品，靠产品、技术、服务的领先性来盈利。二是竞争策略，综合运用成本领先、差异化、集中化等竞争方式，全面提升竞争力。三是价格策略，把合理稳定的价格作为盈利的前提。四是商业模式，即用不同以往的方式，提高价值创造能力。
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企业里的优等生不一定都上市，但上市公司必须是优等生。上市公司要把提高质量作为最根本的工作，使治理质量、运营质量和发展质量得到提升。
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企业内部管理还是要用一些考核和激励的手段，开展一些“小型涨落”性质的内部竞争，有了这些情感的刺激和心灵的撞击，人才能前进，如一潭死水的团队只能退化。
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企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。人是企业的主体，是推动企业前进的根本动力。坚持以人为中心，把实现人的幸福、人的价值作为企业发展的根本追求，这是我们任何时候都不能偏离的主线。
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人本管理弥补了科学管理的不足，两者不是完全对立的。科学管理是基础，人本管理是升华，我们应该兼收并蓄，让两种管理模式在企业里相得益彰。
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🎲 随机 · 灵感闪现 ✨ 名言如星，拾光而行