「重组其他水泥企业之后，着重建设核心利润区，提高产业集中度，增强在区域市场的话语权，使水泥价格合理回升，这是实现盈利的第二个关键点。」- 宋志平经典语录

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重组其他水泥企业之后，着重建设核心利润区，提高产业集中度，增强在区域市场的话语权，使水泥价格合理回升，这是实现盈利的第二个关键点。

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我时常提醒自己和部下两句话：“大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。”“我们总要向前一步。”意思是，一个企业不愿意创新改变，不研究新方法、新模式，只靠经验主义发展，注定会被颠覆，走向失败。
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坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可以按照有限相关多元战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。
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我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定战略目标后，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。
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“老三样”是“劳动、分配、人事”三项制度改革，主要解决了“干多干少一个样、干与不干一个样”的问题；“新三样”是推行员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红，主要解决企业的财富分配问题，提高员工的获得感和幸福感。
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实践证明，有限相关多元化战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。
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西蒙在书中讲到，许多企业把销售额作为销售员的考核指标，他认为这样的考核体系会让销售员压价来促进销售。因此提出把销售价格和销量结合起来进行考核的办法，甚至销售价格应作为首要目标。
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李革是个有抱负、有激情的人。有一回见面，他对我说：“宋总，咱们同为理想主义者，你的理想是做一辈子企业，我的理想是让天下没有难做的药、难治的病。”这句话给我留下了深刻的印象。
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我觉得科技创新可以分为两层：一层是基础科学，是回答未知的问题，像虫洞等，是回答未知的东西，产生一些基础的科学理论；另一层是应用科学和技术创新，就是技术创新领域的，其实是解决我们在日常生活、生产中一些基础应用的问题。
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经营精益化主要内容是：业务归核化、创新有效化、市场细分化、定价合理化。
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人才产生的关键在于培养，在于锻炼，在于任用。
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公司的头号杀手是缺少市场。当一个出色的团队遇到一个糟糕的市场，市场胜出。当一个糟糕的团队遇到一个出色的市场，市场胜出。当一个出色的团队遇到一个出色的市场时，会发生一些特殊的事情。
马克·安德森 马克·安德森
我们要树立人生目标，这样我们才知道生活的航向，才能懂得生活还有新的追求。但是比树立目标重要的是用行动去实现所谓的目标，只有下定决心，历经学习，奋斗，成长这些不断的行动，才有资格摘下成功的甜美果实。
李开复 李开复
企业要像竹子一样，虚心向上，节节高升。
万隆 万隆
马丁·路德·金有一段话我引用过多次：手段代表着正在形成中的正义和正在实现中的理想，人无法通过不正义的手段去实现正义的目标，因为手段是种子，而目的是树。
罗翔 罗翔
很多时候能否做好，关键在于愿不愿意去努力，有了奋斗的热情，就会找到方法，有了方法就会带来结果！周一，加油！
莎士比亚 莎士比亚
我时常提醒自己和部下两句话：“大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。”“我们总要向前一步。”意思是，一个企业不愿意创新改变，不研究新方法、新模式，只靠经验主义发展，注定会被颠覆，走向失败。
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伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。
奥斯特洛夫斯基 奥斯特洛夫斯基
做企业要有‘三心’：恒心、决心、信心。
陈建华 陈建华
毫不利己，专门利人，这不是人，是神。我到今天不是不图回报，也做不到彻底无私的爱，所以做企业老板别唱道德高调，道理说得太高大上就难免有点矫情、虚伪，首先要回到真实的自己、真实的人性。
贾国龙 贾国龙
一个国家或地区的经济繁荣程度，很大程度上取决于企业家创办和经营企业所面临的法律和政策环境。
张维迎 张维迎
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但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟 李娟
但愿同入梦。
琼瑶 琼瑶
悲伤就是知识
拜伦 拜伦
表面看起来糟糕的事，本质上却往往并非如此。
塞涅卡 塞涅卡
我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
亚历山大·索尔仁尼琴 亚历山大·索尔仁尼琴
我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
恩格斯 恩格斯
奇花与丽日争妍，翠竹共青天斗碧。
吴承恩 吴承恩
大家礼义教子弟，小家凶恶训儿郎。
周希陶 周希陶
人人为我，我为人人。
列宁 列宁
真理就是自由人的祖国。真理不存在于丑化了的现实里。生命的第一个行动就是创造的行动。在争论中是不分高贵卑鄙，也不管称号姓氏的，重要的只是真理，在它面前人人平等。
罗曼·罗兰 罗曼·罗兰
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加快建设世界一流企业，不仅是我国经济结构转型升级、建设现代产业体系、实现高质量发展的必然要求，也是践行以人民为中心的发展思想，解决发展不平衡、不充分问题，不断满足人民群众对美好生活向往的迫切需求。加快建设世界一流企业，需要一流的人才，而吸引人才、激发活力需要有好的机制。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
战略和管理不同，说得形象点，战略就好比人的头脑，管理就好比人的腿脚。
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实践证明，整合优化是过剩行业走出困局，企业实现快速成长的有效方法。
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我理解的企业家是那种对成功充满渴望的人，是那种在困难中百折不挠的人，是那种胸中有家国情怀的人，是那种永远面向正前方的人。
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巴顿将军有一句名言：“战略就是占领一个地方。”这句话启示我们：一是要占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。
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不能钱都让自己挣了，也得让别人挣。
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人生道路虽然漫长，但紧要处常常只有几步，特别是当人年轻的时候。
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成功者是按规律办事的人。
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坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可以按照有限相关多元战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。
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我一直倡导做企业要“市场领先”，要做到产品一贯的好、服务一贯的好。
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著名的帕卡德定律讲到，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快就会衰败；面临的机遇太多，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。
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要想深入了解一个企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想对其彻底掌握、运用自如，需要20年；要将企业做到极致，需要30年。
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对中国来说，面对产能过剩、恶性竞争的市场环境，联合重组是必然选择，是符合市场规律的手段。
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做企业最重要的是战略先行。
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大企业整合市场、进行兼并重组并不是传统意义上的简单的企业并购，而是一项高水平的经营活动——经营能力的高低，决定着联合重组能否实现有机成长。
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诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出，没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是主要依靠内部扩张成长起来的。
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兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价，谈好价格，完成交易，拿钱走人。联合重组则是平等协商、利益均沾，体现了中国传统文化中的包容、合作、共赢思想。
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有一次，工业和信息化部让我给工业企业介绍重组经验。我说：“中国建材的重组是从利润出发的。”时任国务院国有资产监督管理委员会副主任的邵宁同志说：“志平的重组是赚钱的重组，是从盈利出发的，大家一定要清楚这一点。”
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我们是在行业产能严重过剩的情况下实行联合重组的，重组成本比较低，而且获得了土地和矿山等资源，相当于“抄底”，这就奠定了获利的基础，也是实现盈利的第一个关键点。
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后续集中结算、集中采购、集中销售、降本增效等管理整合措施的实施，可以形成并提高企业的规模效益，这是盈利的第三个关键点。
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中国的供给侧结构性改革不是西方供给学派的翻版，中国旨在用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和高端供给。
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记得在2012年度的中央电视台中国经济年度人物颁奖仪式上，嘉里集团董事长郭鹤年老先生告诫年轻的创业者，要做到四条：一是要专注；二是有耐心；三是有成绩后要格外当心，成功（可能会）是失败之母；四是有了财富要回馈社会。
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《再造卓越》里有句话：爬一座高山可能需要10天，掉下来却只需要10秒。这是给所有企业的醒世箴言。
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领导者就是被绑在桅杆上为整个团队遥望前方的人，虽然会遭受风吹浪打，但是永远不能被遮住眺望远方的视线。
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每个企业都想进步，但前提是稳健，要在把握风险和实现发展之间求得平衡，做到平和进取、行稳致远。
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大企业和中小企业是大河和小河的关系，大河有水小河满，大河无水小河干。
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“The business of America is business”，在我看来，中国的事业也是企业。
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德鲁克讲：“管理的本质是激发人的善意和潜能。”
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MBA课堂上老师的一句话让我茅塞顿开，这句话是：“小型涨落是进化过程。”
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解决冲突的最好方式不是控制、妥协、退让、牺牲，而是在认同双方利益的基础上，实现利益的整合。
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包容不等于纵容，不正确的行为必须坚决纠正，这是原则问题。
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我们就是要奖勤罚懒，奖得一些人眼红，罚得一些人心惊肉跳。
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美国教育家约翰·杜威先生说，“一克实践远比一吨理论更加重要。”
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管理是正确地做事，主要目的是提高效率；而经营是做正确的事，主要目的是提高效益。
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我们需要解决的问题是，让有战略偏好的人经过培养走上领导岗位，让事无巨细的管理者成为做业务的一把好手。
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我不提倡企业一把手一天到晚泡在车间里，一把手要时刻关注外界最新变化，把经营做好，让企业赚到钱。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
规模是把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，去追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。
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丰田公司做任何投资决策都要见人见物，出发点正是为了规避风险，避免重大的投资失误。这让我很受启发。
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所谓企业家能力，其中很重要的方面应该是发现和判断风险的能力、防止企业出现系统性风险的能力，以及出现风险后降低损失的能力。
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🎲 随机 · 灵感闪现 ✨ 名言如星，拾光而行