「巴顿将军有一句名言：“战略就是占领一个地方。”这句话启示我们：一是要占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。」- 宋志平经典语录

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巴顿将军有一句名言：“战略就是占领一个地方。”这句话启示我们：一是要占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。

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我时常提醒自己和部下两句话：“大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。”“我们总要向前一步。”意思是，一个企业不愿意创新改变，不研究新方法、新模式，只靠经验主义发展，注定会被颠覆，走向失败。
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坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可以按照有限相关多元战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。
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我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定战略目标后，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。
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“老三样”是“劳动、分配、人事”三项制度改革，主要解决了“干多干少一个样、干与不干一个样”的问题；“新三样”是推行员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红，主要解决企业的财富分配问题，提高员工的获得感和幸福感。
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实践证明，有限相关多元化战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。
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西蒙在书中讲到，许多企业把销售额作为销售员的考核指标，他认为这样的考核体系会让销售员压价来促进销售。因此提出把销售价格和销量结合起来进行考核的办法，甚至销售价格应作为首要目标。
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李革是个有抱负、有激情的人。有一回见面，他对我说：“宋总，咱们同为理想主义者，你的理想是做一辈子企业，我的理想是让天下没有难做的药、难治的病。”这句话给我留下了深刻的印象。
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我觉得科技创新可以分为两层：一层是基础科学，是回答未知的问题，像虫洞等，是回答未知的东西，产生一些基础的科学理论；另一层是应用科学和技术创新，就是技术创新领域的，其实是解决我们在日常生活、生产中一些基础应用的问题。
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经营精益化主要内容是：业务归核化、创新有效化、市场细分化、定价合理化。
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人才产生的关键在于培养，在于锻炼，在于任用。
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但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟 李娟
我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
亚历山大·索尔仁尼琴 亚历山大·索尔仁尼琴
我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
恩格斯 恩格斯
人人为我，我为人人。
列宁 列宁
你们从我这抢不走任何东西，如果一个人愿意给，那就谈不上抢。
塞涅卡 塞涅卡
时间对我说：你忘了我也没用，因为你想忘了的，与我无关。
王朔 王朔
一个人，出生了，这就不再是一个可以辩论的问题，而只是上帝交给他的一个事实；上帝再交给我们这个事实的时候，顺便保证了它的结果。所以死不是一件急于求成的事，死是一个必然会将临的节日。
史铁生 史铁生
有钱人相信：“我创造我的人生。”不管是出于自觉还是不自觉的原因，一个人的人生状态都是自己造成的。
哈维·艾克 哈维·艾克
山房之磬，虽非绿玉，沉明轻清之韵，尽可节清歌洗俗耳。山居之乐，颇惬冷趣，煨落叶为红炉，况负暄于岩户。土鼓催梅，荻灰暖地，虽潜凛以萧索，见素柯之凌岁。同云不流，舞雪如醉，野因旷而冷舒，山以静而不晦。枯鱼在悬，浊酒已注，朋徒我从，寒盟可固，不惊岁暮于天涯，即是挟纩于孤屿。
陈继儒 陈继儒
更多的还有非功利性的阅读，我们要“培育”这个字，我们要读文学作品，我们要读历史作品，我们要读哲学作品，我们要不断地阅读，穷尽我们知识的想象力。
罗翔 罗翔
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但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟 李娟
但愿同入梦。
琼瑶 琼瑶
悲伤就是知识
拜伦 拜伦
表面看起来糟糕的事，本质上却往往并非如此。
塞涅卡 塞涅卡
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奇花与丽日争妍，翠竹共青天斗碧。
吴承恩 吴承恩
大家礼义教子弟，小家凶恶训儿郎。
周希陶 周希陶
人人为我，我为人人。
列宁 列宁
真理就是自由人的祖国。真理不存在于丑化了的现实里。生命的第一个行动就是创造的行动。在争论中是不分高贵卑鄙，也不管称号姓氏的，重要的只是真理，在它面前人人平等。
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创新不能靠单打独斗，任何创新都要在一个系统组织中进行，形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。企业要想打造创新高地，必须有一套尊重创新、崇尚创新、宽容失败的文化，有一片能够激发创新热情、鼓励创新实践和提高创新回报的土壤，搭建事业平台、人生舞台，给予创新人才更多的自由、更少的羁绊，让他们可以有充分的时间和资源去放飞思维、实现梦想。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
成功是熬出来的，做企业需要一个漫长的过程，企业家必须坚守。做好一家企业需要10～20年，如果想做到极致，可能需要30～40年。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
管理是企业永恒的主题，是做企业的基本功。企业有再好的技术或商业模式，如果管理不善，质量做不好，成本下不来，照样会失败。
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质量是品牌的必要条件，也是品牌的核心内容，只有那些质量和服务长期一贯好的企业才可能形成自己的品牌，没有过硬的质量就没有响当当的品牌。但品牌又不全是质量，品牌是在质量的基础之上加上设计、文化、营销理念等形成的价值综合体。
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做企业始终面临着促进发展与防范风险的两难。如果过于强调发展，可能会轰然倒下。如果过于强调风险，企业可能就止步不前。
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在董事会里，赞成一个错误的决定和否决一个正确的决定，同样负有责任。而有时否决一个正确的决定可能责任更大，因为企业将错失发展的机会。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
企业应该秉持为投资人省钱的节约原则，把钱真正投到技术和装备上，而绝不应该在非经营性项目上多花一分钱。
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孵化硬科技企业不是为了单纯的财务回报，实现投资收益只能是目的之一，更重要的是通过体制机制改革探索，在高投入、高风险的前沿关键技术领域，实现产学研深度融合，引进更多高端人才，带动科研机构、新兴学科发展，真正让硬科技服务于社会、服务于人民。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
在知识经济时代，知识不再是单纯的知识，而是一种具有投入产出效应的、珍贵的“资本”。劳动者尤其是知识劳动者成为企业长期价值创造的第一竞争力。在这样的时代下，资本要主动追求知识、拥抱知识，企业的价值分配也要先于、优于向劳动者倾斜。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
引入员工股权激励，使掌握知识资本、为企业创造核心价值的员工与企业之间形成以产权为纽带的利益共同体，共负盈亏、共担责任，实现了人力资本的回报形式从“知识产权”向“知识资本收益权”转变。
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作为一种长期激励方式，股权激励有助于完善公司的内部治理。一方面，股权激励需要科学完善的内部治理环境，对股权激励计划的每个环节进行严格执行、监督，以保证股权激励计划的顺利实施；另一方面，股权激励作为激励机制的一部分，既有效激发了员工的工作积极性，又在一定程度上减少了员工为保全自身利益而损害公司利益的行为，也进一步完善了公司的内部治理。
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事实上，在我国做得好的企业中，人力资本基本上都参与企业财富的分配。不是说员工要分股东的钱，而是说企业把员工所创造的财富分给他们一部分。这就是共享机制所要实现的目标，在初次分配中更好地发挥作用，营造良好的社会环境、积极的内部工作氛围，实现企业的稳健发展。
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对员工而言，企业不仅是谋生的手段，更应是一个能让员工施展个人才华、实现自我价值、创造美好生活的乐生平台。越是精心设计的机制，对落地执行的能力要求越高。为保障机制落地的计算精准、流程高效、推行无阻，必须将能力建立在组织上。
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作为中国企业，无论走到哪里，都应该是让全世界人民欢迎的，应该站在道德高地上做企业，把中华民族的美誉度带到各个国家。
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实际上，将企业建成共享平台已经成为今天优秀企业的自觉选择。在追求高质量发展的今天，企业必须开明，把自己所创造的财富分配给员工一部分，让企业成为社会、股东、经营者、劳动者等利益相关者的利益共享平台。
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加快建设世界一流企业，不仅是我国经济结构转型升级、建设现代产业体系、实现高质量发展的必然要求，也是践行以人民为中心的发展思想，解决发展不平衡、不充分问题，不断满足人民群众对美好生活向往的迫切需求。加快建设世界一流企业，需要一流的人才，而吸引人才、激发活力需要有好的机制。
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战略和管理不同，说得形象点，战略就好比人的头脑，管理就好比人的腿脚。
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实践证明，整合优化是过剩行业走出困局，企业实现快速成长的有效方法。
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我理解的企业家是那种对成功充满渴望的人，是那种在困难中百折不挠的人，是那种胸中有家国情怀的人，是那种永远面向正前方的人。
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不能钱都让自己挣了，也得让别人挣。
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人生道路虽然漫长，但紧要处常常只有几步，特别是当人年轻的时候。
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成功者是按规律办事的人。
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坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可以按照有限相关多元战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。
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我一直倡导做企业要“市场领先”，要做到产品一贯的好、服务一贯的好。
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著名的帕卡德定律讲到，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快就会衰败；面临的机遇太多，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。
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要想深入了解一个企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想对其彻底掌握、运用自如，需要20年；要将企业做到极致，需要30年。
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对中国来说，面对产能过剩、恶性竞争的市场环境，联合重组是必然选择，是符合市场规律的手段。
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做企业最重要的是战略先行。
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大企业整合市场、进行兼并重组并不是传统意义上的简单的企业并购，而是一项高水平的经营活动——经营能力的高低，决定着联合重组能否实现有机成长。
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诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出，没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是主要依靠内部扩张成长起来的。
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兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价，谈好价格，完成交易，拿钱走人。联合重组则是平等协商、利益均沾，体现了中国传统文化中的包容、合作、共赢思想。
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有一次，工业和信息化部让我给工业企业介绍重组经验。我说：“中国建材的重组是从利润出发的。”时任国务院国有资产监督管理委员会副主任的邵宁同志说：“志平的重组是赚钱的重组，是从盈利出发的，大家一定要清楚这一点。”
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我们是在行业产能严重过剩的情况下实行联合重组的，重组成本比较低，而且获得了土地和矿山等资源，相当于“抄底”，这就奠定了获利的基础，也是实现盈利的第一个关键点。
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重组其他水泥企业之后，着重建设核心利润区，提高产业集中度，增强在区域市场的话语权，使水泥价格合理回升，这是实现盈利的第二个关键点。
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后续集中结算、集中采购、集中销售、降本增效等管理整合措施的实施，可以形成并提高企业的规模效益，这是盈利的第三个关键点。
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中国的供给侧结构性改革不是西方供给学派的翻版，中国旨在用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和高端供给。
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记得在2012年度的中央电视台中国经济年度人物颁奖仪式上，嘉里集团董事长郭鹤年老先生告诫年轻的创业者，要做到四条：一是要专注；二是有耐心；三是有成绩后要格外当心，成功（可能会）是失败之母；四是有了财富要回馈社会。
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《再造卓越》里有句话：爬一座高山可能需要10天，掉下来却只需要10秒。这是给所有企业的醒世箴言。
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领导者就是被绑在桅杆上为整个团队遥望前方的人，虽然会遭受风吹浪打，但是永远不能被遮住眺望远方的视线。
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🎲 随机 · 灵感闪现 ✨ 名言如星，拾光而行