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生活就像海洋,只有意志坚强的人,才能到达彼岸。
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每个人
每个人都有情感,别人骂你肯定不高兴,但我尽量不去想这些东西,因为对我来说把一件事情做成功是最重要的,做成功了你才会有成就感,你才会获得认可。我听过一个故事:某个村里有一位老太太,特别喜欢骂人,只要谁招惹了她,她就搬个板凳坐到你门口骂上半天。有一天,村里新搬来一个人,与这位老太太有了一点小摩擦,老太太就坐在他们家骂开了。这个人一点也不生气,不接她一句话,反而为老太太倒上一杯茶水。这个老太太越骂越没劲,搬着板凳就回家了。后来她再也没有兴趣骂这个人了。
李彦宏
在人生选择道路上,每个人都时时刻刻面临着一些选择,我是一个非常专注的人,一旦认定方向就不会改变,直到把它做好,我相信搜索将对网络世界和我们的生活产生巨大影响。我的理想是为人类提供更便捷的信息获取方式,至今未变。
李彦宏
那时候每个人都想着自己的事,人和人之间又简单又美好,但是又复杂又悲伤。
寂地
每个人有自己的宿命,一切又与他人何干。
消失宾妮
宇宙中有多少生物,就有多少中心。我们每个人都是宇宙的中心,因此当一个沙哑的声音向你说你被捕了,这个时候,天地就崩溃了。
亚历山大·索尔仁尼琴
上帝给每个人同样的时间,只有那事半功倍的人才能有过人的成就;也只有知道计划的人,才能事半而功倍。。
刘墉
每个人都要有工作和私生活的平衡,过于努力的工作,把自己累坏了,把家庭关系弄坏了,这是非常不值得的。如果公司需要的话,我都会很好地工作。
李开复
日本连锁经营大师渥美俊一提出过一个模型,叫everyone、everyday、affordable。Everyone、everyday,就是每个人都能吃,每一天都能吃。
小马宋
根据马斯洛需求层次理论,每个人都有被欣赏、被尊重的需求。
张丽俊
每一家企业,都是欲望的集合体。正所谓,上下同欲者胜。如何激发每个人的欲望?就是要让员工有梦想。
张丽俊
我们不得不承认,人性是复杂的,每个人都有“几张面孔”。就像佛家说的那样,众生都有所谓的“贪、嗔、痴”三毒。作为管理者,我们要做的就是,理解人性的多样性,而不是去测试人性。
张丽俊
每个人都喜欢流动性,就像一群人在派对上喝酒、狂欢,喝醉了而不考虑后果。我年轻的时候,股票市场流动性比较低,股票也少得多。我在哈佛法学院时,很少有这种一天交易几百万股的现象,而现在我们一天交易数十亿美元。我们不需要这么强的流动性。这是非常危险的。
查理·芒格
你需要给家庭设定一张“安全网”,比如房、车、日常生活和未来家庭教育所需的资金,每个人的金额不一样,但需要严谨地想清楚,尽量把这笔钱放在一边,这是一张能让一个人在创业道路上安心奔跑的安全网。
张颖
这里面涉及到团队每个人的认知提升、天花板突破,还有如何真正把大量子弹放到正确的人手里。我觉得我们阶段性做到了,而且我们有信心以后会越做越好。
张颖
对我来说,一个大谜团是:为什么没有更多的人开始创业?如果几乎所有尝试过的人都更喜欢创业而不是普通工作,而且有相当一部分人最终获得财富,为什么不是每个人都想要这样做呢?很多人以为我们每个融资周期都会收到数千份申请。实际上,我们通常只收到几百份。为什么没有更多的人申请呢?虽然对于任何观察这个世界的人来说,创业公司似乎像如雨后春笋般涌现,但与具备必要技能的人数相比,这个数量仍然很小。绝大多数程序员仍然直接从大学走向格子间,并一直待在那里。
保罗·格雷厄姆
如果你是这样的人,你可能不应该创办一家初创公司。事实上,你可能甚至不应该去为一家创业公司工作。在一家好的初创公司里,你不会被告诉该做什么。可能会有一个人的职务是CEO,但在公司有大约十二个人之前,没有人应该告诉任何人该做什么。那太低效了。每个人应该在没有人过多干预的情况下完成他们的任务。
保罗·格雷厄姆
如果这听起来像是制造混乱的秘诀,那么请想象一下足球队。11 个人以相当复杂的方式一起工作,但只有在偶尔的紧急情况下,才会告诉其他人该做什么。有一次,一名记者问大卫·贝克汉姆在皇家马德里是否存在语言问题,因为球员来自大约八个不同的国家。他说这从未是一个问题,因为每个人都如此出色,他们从不需要交流。他们都只是做正确的事情。
保罗·格雷厄姆
这也是我跟很多同事讲的,如果我们做一个项目,你认为一个人就可以搞定一切,这个项目肯定不行,不能干。一定要有伙伴,能建团队、有领导力,在这个思路之下想,就会想明白很多事情。其实每个人没有那么厉害,包括我们自己也一样,要善于合作,要想尽办法,对内要聚合,对外也要融合。这是我的肺腑之言。
刘荣海
现在就开始组建你未来需要的团队:1.面向未来去思考你需要什么样的团队。2.站在6个月后的未来审视你现在的团队,了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。3.让每个人都理解团队需要持续“进化”。4.有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者,主动让他们离开。5.持续不断地搜寻人才,招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。
帕蒂·麦考德
有这样的洞察,源于2001年奈飞经历的一次危机。当年,互联网泡沫的破灭将奈飞逼入破产的边缘,公司不得不裁掉三分之一的员工。然而,在此之后公司却发现,裁掉很多中层管理者不仅没有让公司的业务受到影响,还让每个人的行动速度都比原来更快了。
帕蒂·麦考德
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