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市场营销中最重要最基本的一点仍然是一项可以改善消费者生活的好产品 我们应该选择哪些渠道才能卖出更多的产品从而获利
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
杰克·韦尔奇（Jack Welch，1935年11月19日-2020年3月2日），出生于美国，毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部，通用电气(GE)董事长兼CEO。
恶魔通常都不引人注意，而且就在人类中间，与我们同吃同睡。
威斯坦·休·奥登
美国诗人
我以自己的心坎，紧紧搂住时代的花朵，以及大千世界的初恋。
威斯坦·休·奥登
美国诗人
正义是：允许我们挑别人毛病比别人挑我们的错时，稍微严重一些。
威斯坦·休·奥登
美国诗人
我不喜欢这样一些男人，他们总散发一股背后有一群哭泣的女人的气息。
威斯坦·休·奥登
美国诗人
全都在别处，大群大群的驯鹿穿越绵延数里的金色苔藓，无声而又快速。
威斯坦·休·奥登
美国诗人
一条无人会走的小巷，那里，所有不合我的鞋底的脚印，都寻找过我，并且每每是，由我心爱的人留下。
威斯坦·休·奥登
美国诗人
渠道（place）、价格（prize）、市场推广方式（promotional messaging）和最重要的营销团队（people，也就是企业的运行基础）。
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
进账多少以及现存多少。 这也是为什么 很多经理和投资⼈更喜欢⽤它⽽⾮净收⼊来衡量公司获利。 净收⼊是通过 损益表计算出来的， ⽽损益表中包含太多的假设和主观判断。 从另外⼀⽅ ⾯来看， ⾃由现⾦流会让你了解公司的可操作性， 了解是否可以让股东获 利、 偿还债务、 贷更多的款以加快公司发展或是进⾏任何这些选项的组 合。 现⾦流可以帮助你了解并掌握公司的命运。
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中的位置是什么，你应该做些什么。 哦，我再提醒一下，你要多解释几遍，以便让下属更好地理解。 请记住，你的下属每周用于工作的时间只有40个小时。这是他们的一种投资。如果你没有帮助他们最大程度地实现这些投资的价值，那么你就是在浪费他们的时间和生命。然而，我们知道能做到这一点的领导者其实并不多。谁喜欢不厌其烦地解释同一个事情呢？准确地讲，谁也不愿意，但如果你想吸引下属的注意力，表明你对下属的关怀，那么这样做是很有必要的。不仅在与下属的关系中有必要这么做，在其他任何一种真实的人际关系中也有必要重复性地讲述一件事情，以便让别人更好地理解自己的意思，同时这也是重视别人的一种表现。 此外，不仅仅顶尖的公司需要这样一位“首席解释官”，任何一个公司，无论规模大小，其每一位管理者都有责任这么做，甚至每一个团队的领导者也有必要这么做。这样才能创造良好的氛围，让每一个人更好地理解公司的目标。请想一想，如果每一个人都理解了，那将催生出多么大的影响力和协同力啊！
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
每天，都让自己变得更好。
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
市场营销中最重要最基本的一点仍然是一项可以改善消费者生活的好产品 我们应该选择哪些渠道才能卖出更多的产品从而获利
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
⼯作进⾏期间以及完成⼯作之后， 都要得到 协同⼒的保障。 协同⼒必须时刻辅佐⼯作的进⾏。 这就会促使我们提出这样⼀个问题： 协同⼒究竟要协同什么？ 答案就是： 让使命、 ⾏动与结果协同起来。 “使命”决定着⼀个公司要抵达的终点， 也就是说， 你要去哪⾥以及为 什么去。 同样重要的⼀点是， 如果要成功完成⼀项使命， 还必须回答好⼀ 个问题， 即： “完成使命对于每个员⼯的⽣活意味着什么？ ” “⾏动”是指员⼯思考、 探索、 沟通和做事的⽅式。 使命不是挂在墙上 招来灰尘、 惹⼈讥讽的牌匾， 也不是堆砌⼀些晦涩的、 华丽的辞藻就⾏ 了。 要完成使命， 必须付出切实的⾏动。 “结果”是为了确保整个过程顺利推进。 我们所说的结果， 是指我们要 根据员⼯是否认可使命、 是否推动使命的完成及其⼯作效率来决定是否给 予晋升和奖⾦。
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
严格合规 经营等⼤⾯的、 明显的事情之外， 你还必须不辞⾟劳地考虑⼀些⼩问题， 有时甚⾄连鸡⽑蒜⽪的⼩事都要亲⾃处理。
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
可有可无的产品还是让人觉得“我想要”的产品？ 我们的营销变现是“还不错”还是“棒极了”？ 我们如此大力推广是不是因为我们产品的吸引力不够？
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利？
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
最有 效、 最令⼈惊叹的领导者都有⼀个明显的特征： 他们喜欢给下属涨薪。 他 们很⾼兴看到员⼯成长和晋升。 他们会尽⼰所能地⽤各种⽅式庆祝下属的 进步， ⽐如给下属涨薪， 予以晋升， 赋予更多职责， 或当众表扬。 这些领 导者做这些事情的同时， ⾃⼰也会感到激动兴奋。
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
确凿无疑的方式为客户提出建议，我们将成为赢家。”（他们确实了。戴夫担任首席执行官的6年内，尼尔森集团的市值增加了两倍，是他上任伊始的3倍。
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
未来的发展⽅向、 为什么会 这样发展以及发展的速度。 从事财务并不意味着在那些技术⾄上的⼈嘴⾥不断蹦出⾸字母缩写的 术语以⽰炫耀时与他们保持⼀致， ⽽是说要能够使⽤数据来找到真相。 因 为了解这些真相后， 你更有可能做出良好的商业决策。 这样的决定基于合理可靠的假设， 检验过所有的可选择⽅法， 并且透 过表层看到了实质。 不管你在公司⾥的职位是什么， 是⼀线销售、 制造⼈员还是⼈⼒经 理， 做出好的商业决定就是你的职责所在。 最后， 要对你们说的是， 数据并不可怕。 有了差异分析， 数据甚⾄可 以成为你的朋友。
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
最好的使命陈述就是要这样， 既⽬标远⼤， 能⿎舞⼈⼼， 又切合实 际。 所谓“⽬标远⼤”， 就像： “哇， 太好了， 这个⽬标听起来太棒了， 我要 努⼒实现它。 ” 所谓“⿎舞⼈⼼”， 就像： “太好了， 我知道如果我们努⼒去做， ⼀定能 做到。 ” 所谓“切合实际”， 就像： “这个⽬标听起来⾮常合理， 我要和我的团队 努⼒实现它。 ”
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
差异化考核是⼀种体现了求真务实和建⽴互信的绩效评价 体系， 有助于提⾼领导⼒。 每名员⼯每年⾄少与他的经理见两⾯。 经理把 ⼀张简单的业绩评估表摆在员⼯⾯前。 最好是⼿写的， 这样看起来更亲 切。 在这张评估表左侧的那⼀栏， 经理可以列出这名员⼯的优点， 在右侧 那⼀栏列出有待改善的⽅⾯。 然后， 经理再同这名员⼯开展⼀次深⼊的对 话， 从战略⾓度或财务⾓度分析⼀下这名员⼯完成业绩指标的情况， 看看 这名员⼯的所作所为是否体现了对于实现公司使命具有关键意义的⾏为⽅ 式。 在对话结束时， 经理可以⾮常具体地讲⼀讲⾃⼰对这名员⼯的评价。 ⽐如， “乔伊， 你是⼀位超级明星， 是我们团队中最优秀的20%的⼈之⼀。 你的未来是光明的， 我们将⼤幅增加你的薪⽔， 增幅超过平均⽔平， 以便 体现出你的贡献以及我们对你的长远期待。 谢谢你。 ”或者经理也可以这么 说： “乔伊， 你表现得很好， 不过有些⽅⾯的能⼒你需要培养⼀下。 我们希 望能帮到你。 你在我们的团队⾥属于中间那70%的⼈之⼀， 是很有价值 的， 你的涨薪会体现出这个现状。 ”最后， 如果乔伊实在令⼈⼤失所望， 经 理也可以这么说： “乔伊， 我觉得你的表现并不好。 我们讨论过， 你连续6 个⽉没有达到业绩指标， 你也没有跟⼤家分享好创意， 因此， 这次就先不 给你涨薪了。 我想想来年怎么帮你找到⼀个更加合适的⼯作。 ”
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
不管你选择什么策略，一定要记住一点，即每一个增长计划都会面临激烈的外部竟争，领导者的职责（我们指的是各个级别的领导者）就是确保在公司内部不存在任何争。
杰克·韦尔奇
全球第一CEO
