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我便可以给出这样简单而真诚的答案：“我无力改变过去。我们可以讨论学到的经验，也可以确保将这些经验用在前进的路上，但是我们没有任何重新来过的机会。大家想要知道的，是我将带领公司踏上的道路，而不是公司走过的老路。以下就是我的计划。”
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
罗伯特·艾格（Robert A. "Bob" Iger），美国商人，曾任迪士尼公司首席执行官。2011年11月，艾格加入到苹果董事会中。
我们这一套自研的大屏平台系统名字叫“天幕”，迄今已经形成了95个组件、72个模块，在移动连接、人屏互动等方面均为业界领先。特别值得一提的是，相比定制大屏需要两三周的时间，“天幕”上单屏的开发只需要一两天。这就如同我们已经建好了一个仓库，有需求直接在仓库里找各种组件，配置起来就行了。后续的经营大屏、合规大屏等，正是如此配置而成的。
田涛
华为高级顾问
CFO孟晚舟常提到的“探针”，正是努力的方向。我们正探索通过数学推演，设立AI模型，未来希望把所有的财务管理变成“探针”，插入华为各项业务中。这个“探针”，就像流动的河水中的温度计，水继续流，温度计时刻监测。财经希望通过这种悄无声息的监控与守护，能对业务及时知晓、分析、预警，乃至做出辅助决策。
田涛
华为高级顾问
专家的能力决定技术的深度，人脉决定资源的广度，而开放坦诚的合作决定了项目的成功。
田涛
华为高级顾问
仰望星空，朋友越多，天下越大。
田涛
华为高级顾问
人生不会总是按照你的预想展开，无从预期的事情时有发生。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
想要合理管理创意，同理心是前提条件，而尊敬心则是不可或缺的。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
可以通过灵活变通而化解的分歧，却往往因专断而苛刻的语气火上浇油。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
管理自己的时间，尊重别人的时间，这是作为一名管理者应具备的最重要的特质。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
把手中的工作做好；有耐心；寻找能够有所贡献的机会，并从中实现拓展和成长；利用你的态度、活力和专注，让自己成为一个上司在机遇出现时觉得必须将之交付于你的人。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
杰出的领导力的重点并不在于你的不可取代，而是要帮助他人做好有一天继任你的职位的准备——也就是给予他人与你一起制定决策的机会；辨识出他们需要开发的能力并帮助他们实现进步。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
我便可以给出这样简单而真诚的答案：“我无力改变过去。我们可以讨论学到的经验，也可以确保将这些经验用在前进的路上，但是我们没有任何重新来过的机会。大家想要知道的，是我将带领公司踏上的道路，而不是公司走过的老路。以下就是我的计划。”
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
你必须像个暴乱者一样思考、计划和行动。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
只要把日常生活中的臆测因素剔除，你就能有效地提升身边人（进而推广到他们身边的人）的士气。一位首席执行官必须为公司及其高管团队提供一份地图，很多工作都错综复杂且需要极其专注并投入大量精力，但这样的信息却让人一目了然：这是我们想要到达的目的地，这是通往目的地的路。一旦将这些事情清晰部署好，许多决策也都变得更容易制定了，而整个机构中的总体焦虑感也会随之缓解。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
只要有足够的精力、思考以及责任感，即便是最为大胆的想法，也能变为现实。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
在创意行业中，人才才是价值的真正所在。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
我习惯把坏消息当成可以处理和解决的问题，是可以主动掌控的东西，而不是降临于身的事情。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
荣誉不属于批评家，那些指出强者如何跌倒或者实干家哪里可以做得更好的人。荣誉属于真正在竞技场上拼搏的人，属于脸庞沾满灰尘、汗水和鲜血的人。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
没有什么规章手册能告诉你该如何应对这样的挑战，但你通常需要试着认识到，面对一个牵涉重大利益的项目，往项目工作人员的身上施压是收效甚微的。将你的焦虑投射到团队的身上，往往适得其反。表达你与团队分担压力，和大家共同奋战，以及表达你需要大家拿出好的结果以减轻你的压力，这二者之间的区别虽然很小，但却能造成完全不同的效果。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
我的职责，便是让大家在创意和实践上遇到困难时不忘终极目标，帮助大家通过最合适的途径找到解决方法。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
通过创新和先进方式传播内容的时机已经来到，我们要避开中介机构，将内容直接放在自己的科技平台上。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
未来的潜力给人一种几乎无可估量的感觉，但风险也同样深不可测。
罗伯特·艾格
曾任迪士尼公司首席执行官
