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通过精确的计算，我们可以预计把价格降低一定幅度，将导致产品销量一定比例的增加。除了少数例外的情况，短期内产品销量的增加不足以补偿价格的下降。然而，我们对价格弹性的定量理解是在短期内的。我们可以预计降价在本周和本季度内的影响，但是我们不能精确预计持续降价在今后五年、十年或更长时间内对我们业务的影响。
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）是一位美国企业家，1964年1月12日出生于新墨西哥州，毕业于美国普林斯顿大学。创办了全球最大的网上书店Amazon（亚马逊）。
“技能导向法” 使用现有技术和能力来驾驭商机。 “ 技能导向 ” 论者称 ： “ 我们擅长做X ”，那么， “ 通过X我们还能做什么 ？ ”这确实是一种有用、并且一定程度上奏效的商业模式，但是如果公司沉浸于此，就会丧失研发创新的动力，最终现有的技能将成为昨日黄花。从顾客需求出发的 “ 逆向工作法 ” 往往要求我们必须探索新技能，并加以磨练，而不在乎迈出第一步时的那种不适与尴尬。
2008：贝索斯致股东信《逆向工作法 VS 技能导向法》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
2007年11月19日是一个特殊的日子，经过3年的努力，我们向客户推出了Amazon Kindle。人类与工具共同发展演变，我们改变工具，工具也改变我们。Kindle始于我们为自己设定的一个不得不说大胆的目标 ： 对实体书进行改进。我们并不是轻率地做出这一决定，任何一样东西如果500年来都保持大致同样的外观，而没有什么大的变化，要对它进行改进是不太容易的。
2007年：贝索斯致股东信《我们改变工具，工具也改变我们》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们永远无法通过模仿实体书来超越实体书。我们必须增加新的、传统图书永远无法实现的功能。
2007年：贝索斯致股东信《我们改变工具，工具也改变我们》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
一件事情如果做起来变得容易更顺利，人们就愿意更多地去做。如果我们的工具使阅读零碎的信息变得更容易，我们就会趋向于阅读零碎的信息，而远离长篇阅读。
2007年：贝索斯致股东信《我们改变工具，工具也改变我们》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
Kindle是专门为阅读长篇材料打造的。我们希望Kindle和其之后的产品能用几年的时间，逐渐地延长我们能专心阅读的时间，对最近盛行的阅读零碎信息的倾向有所缓冲。
2007年：贝索斯致股东信《我们改变工具，工具也改变我们》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们对于将要启动的任何一项新业务都提出了很高的标准，在我们将股东的资金投入任何一项新业务前，必须相信这项新业务能带来股东决定投资亚马逊时所期待的资本回报 ； 我们还必须确信这项业务今后能达到的规模，使其对我们整个公司来说都是举足轻重的。此外，我们必须相信这项新业务目前尚不完善，而我们有能力为这个市场提供具有显著差异化的产品或服务。
2006年：贝索斯致股东信《选择新业务时，亚马逊的经验》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
一些大公司由于缺乏耐心和注重业务培育的公司文化，很难将新的业务由小做大。
2006年：贝索斯致股东信《选择新业务时，亚马逊的经验》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们公司有许多人亲眼目睹了数个业务，由千万美元的规模发展成数十亿美元。这种第一手的经验和植根于这些成功事例的公司文化，是我们能将业务由小做大的重要保证。
2006年：贝索斯致股东信《选择新业务时，亚马逊的经验》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们在亚马逊网站做出了许多至关重要的决定，这些决定可以用数据来说明。但是，并非我们所有的重要决策，都能用这种令人羡慕的数学方式来解决。有时候我们只有很少或根本没有历史数据来进行指导，因此我们不可能进行前瞻性实验，对于决策过程来说不切实际。
2005年：贝索斯致股东信《尽管是数字在发挥作用，但决策因素还是“判断”》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们的股东都知道，我们做出了每年不断为客户提供低价商品的决策，而我们的效率和规模使这件事切实可行。这是个不能通过数学方式来完成重要决策的例子。实际上，我们降低价格的时候，已经违背了我们的数学模型，这个模型显示聪明的做法是上调价格。我们掌握了大量与价格弹性相关的数据。
2005年：贝索斯致股东信《尽管是数字在发挥作用，但决策因素还是“判断”》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
通过精确的计算，我们可以预计把价格降低一定幅度，将导致产品销量一定比例的增加。除了少数例外的情况，短期内产品销量的增加不足以补偿价格的下降。然而，我们对价格弹性的定量理解是在短期内的。我们可以预计降价在本周和本季度内的影响，但是我们不能精确预计持续降价在今后五年、十年或更长时间内对我们业务的影响。
2005年：贝索斯致股东信《尽管是数字在发挥作用，但决策因素还是“判断”》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们的判断是，以降价的形式提高对客户的回报率和规模经济，会建立长期的良性循环，带来金额更高的自由现金流，从而为亚马逊带来更宝贵的价值。
2005年：贝索斯致股东信《尽管是数字在发挥作用，但决策因素还是“判断”》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
以数学为基础的决策需要广泛的共识，而以判断为基础的决策经常引起争议，至少要等到付诸实践才能得到证明。任何不愿意忍受争议的机构，在做出第一类决策时也会限制自己。而在我们看来，这样做不仅会限制争议——也会限制创新和长期价值的创造。
2005年：贝索斯致股东信《尽管是数字在发挥作用，但决策因素还是“判断”》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们的终极财务衡量指标，也是我们长期最想达成的目标，是每股自由现金流的长期增长。
2004年：自由的现金流实现更多创新
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们为什么没有像大多数那样，首先并且最关注盈利、EPS或盈利增长？答案很简单，盈利并不直接转化为现金流，而股票价值是未来现金流的折现，不是未来盈利的现值。未来盈利是未来每股现金流的重要组成部分——但并非其唯一组成部分。 运营资本和资本支出也很重要，因为是未来的股份稀释。
2004年：自由的现金流实现更多创新
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们的定价策略并不打算最大限度地提高利润率，而是旨在为客户提供最大的价值，从而创造更大的长期利润。
2003年：贝索斯致股东信《寄希望于通过为客户提供最大的价值，从而创造更长远的利润》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们在1997年致股东的信中强调了我们的长远看法，这种方式的确促使我们做了许多具体实际的决定，当时我们刚刚成为一家上市公司。我想在用户体验方面谈几项我们做出的实际决定。
2003年：贝索斯致股东信《寄希望于通过为客户提供最大的价值，从而创造更长远的利润》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
在亚马逊网站上，我们广泛地使用“用户体验”这种说法。用户体验包括我们经营中面向用户的各个方面——从产品价格到商品选择，从网站用户界面到打包送货。我们打造的用户体验成为我们经营业务最重要的驱动力。
2003年：贝索斯致股东信《寄希望于通过为客户提供最大的价值，从而创造更长远的利润》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
在我们设计用户体验的时候，我们是从长期业主的角度来考虑。我们尽力在这个框架内作出所有的用户体验决策，无论规模大小。
2003年：贝索斯致股东信《寄希望于通过为客户提供最大的价值，从而创造更长远的利润》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们决定同时提供领先世界的用户体验和价格最低的产品。但实现这双重目标看起来似乎自相矛盾——如果不是完全不切实际的话。传统的百货商店面临旷日持久的权衡取舍，既要提供高端用户体验，又要提供低价产品。亚马逊如何做到两全其美？答案就在于我们把大部分用户体验功能——比如提供无与伦比的选择、丰富的产品信息、个性化的建议和其他新软件功能——转变成固定费用。
2002年：贝索斯致股东信《同时提供领先世界的用户体验，和价格最低的产品》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
随着用户体验成本基本固定（更像是出版模式而不是零售模式），我们的营运成本占销售额的比例随着业务的发展迅速缩小。此外，依然保持变化的用户体验成本——比如运营成本的可变部分物流成本——随着缺陷的消除也将在我们的模式中得到改善。消除缺陷可以改善成本，带来更好的用户体验。
2002年：贝索斯致股东信《同时提供领先世界的用户体验，和价格最低的产品》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
