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即使是善意的限制也会放缓创新的步伐。在一个平台拥有自助服务性质后，即使最不可能的想法，也可以得到尝试，因为没有专业人士会说 “ 这永远不会成功 ！ ”
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）是一位美国企业家，1964年1月12日出生于新墨西哥州，毕业于美国普林斯顿大学。创办了全球最大的网上书店Amazon（亚马逊）。
梦幻的业务至少有四个特点：受客户喜欢，可以增长到很大的规模，拥有强劲的资本回报，以及持久不衰——拥有持续数十年的潜力。 如果你发现了这样的产品，不要和他谈恋爱，马上结婚。
2014年：贝索斯致股东信《投资那些具有无限上升空间的创意》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我很高兴地告诉大家，亚马逊在这方面并没有实行一夫一妻制。 在经历了20年的冒险和团队合作，以及一路走来的好运的慷慨帮助之后，我们现在幸福地与我这样三个人生伴侣结婚了:亚马逊市场（Amazon Marketplace）、亚马逊金牌服务（Amazon Prime）以及亚马逊网络服务（AWS）。
起初，这些产品都是一个大胆的赌注，明智的人(常常)担心它们无法成功。当我们在9年前推出Prime服务时，它是一种新鲜的、未经实践证明的（有些人甚至会说是鲁莽蛮干的）概念： 无论什么物品都提供两天内送货上门的服务，而客户只需支付很少的包年费用。
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
在第一年，我们损失数百万美元的配送收入，没有一个数据证明这是值得的。 我们的决定是继续做下去，因为我们推出Free Super Saver Shipping（免邮政策）取得了比较好的效果，而且，有一种直觉：用户很快会意识到亚马逊正在提供购物史上最好的服务。此 外，经过分析，如果我们达到一定的规模，我们将能够显著降低快速运输的成本。
2014年：贝索斯致股东信《投资那些具有无限上升空间的创意》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们拥有一个庞大的、富有创造力团队，同时还拥有一种耐心的、开拓性的、着迷于为客户服务的文化 —— 以服务客户为目标的、大大小小的伟大创新，每天都在发生在公司内部的各个级别中。
2013年：贝索斯致股东信《下放决策权以促进创新》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
整个公司内部创新呈现分散化的分布状态—— 不仅限于公司高管层，这是实现健康而又高产的创新目标的唯一方式，我们正在做的事情就是不断挑战并乐在其中。
2013年：贝索斯致股东信《下放决策权以促进创新》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
创新的过程中难免经历失败，这是无法避免的。我们很早就理解失败的意义，而且相信失败所能带来的收获，所以才会不断尝试，直至成功。这种模式的确起到了效果，使得我们把失败控制在较小的规模上(多数尝试都从小规模开始)，当我们真正能够服务于客户时，便会加倍下注，希望取得更大的成功。
2013年：贝索斯致股东信《下放决策权以促进创新》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
对亚马逊的一个早期批评者嘲讽道：“在我看来，亚马逊是一家慈善机构，为用户利益在许多领域进行投资。”
2012年：贝索斯致股东信《长远思考才能做到不可能的事情》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
总体而言，我们在会员服务、亚马逊网络服务、Kindle、数字媒体和客户体验方面的大量投资，给人们的印象是过于慷慨、对股东利益漠不关心，甚至是违背了作为营利性公司的原则。
2012年：贝索斯致股东信《长远思考才能做到不可能的事情》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
对我而言，遇到问题才改进其实是聪明反被聪明误。我们生活的世界正快速发展变化着，因此这种做法非常危险。
2012年：贝索斯致股东信《长远思考才能做到不可能的事情》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
根本上来说，我认为长远思考才能做到不可能的事情。积极主动地取悦客户，赢得他们的信任，这能从客户那里获得更多的业务。即使在新的商业领域也是如此。用长远的眼光来考虑，让客户和股东的利益保持一致。
2012年：贝索斯致股东信《长远思考才能做到不可能的事情》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
即使是善意的限制也会放缓创新的步伐。在一个平台拥有自助服务性质后，即使最不可能的想法，也可以得到尝试，因为没有专业人士会说 “ 这永远不会成功 ！ ”
2011：贝索斯致股东信《自助平台，开启创新》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
颠覆性的发明通常能让他人发挥自己的创造力。 通过这些服务，我们正在创建功能强大的自助服务平台，使成千上万的人进行大胆尝试，有所作为，否则这些目标不可能实现，或者不切实际。这些创新的大规模平台不是零和游戏 —— 他们创造了双赢的局面，为开发商、企业家、客户、作家和读者创造了显著的价值。
如果我们仅仅让技术停留在某些研发部门，那么我们在技术上的所有投入都会变得毫无意义，但我们不会这么做。我们将技术应用到我们所有的团队、流程、决策，以及每项业务创新，它深深地渗透到我们所做的每件事中。
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
Clarke)的名言： “任何足够先进的科技都和魔法难辨差异”。 我认为，我们并非无益地去追求这些技术，相反它们将直接带来自由现金流。 正如我之前多次提到的那样，我们坚定不移地认为 ： 股东的长期利益与客户的利益是完全一致的，我们喜欢这样的工作方式，创新是我们的内在本质，技术则是我们用于持续改进和提高用户体验的基本工具。
2010年：贝索斯致股东信《研发应该遍及每个部门》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
整体上，关于我们设定目标的过程，是对我们基本经营方法的阐述 ：从客户需求出发，反向决定做什么工作（ Start with customers， and work backwards ）。 听取客户的意见，但并不仅限于此 —— 还要在此基础上有所创新。
我们不能向您保证我们将实现今年所有的目标，过去几年我们也没有实现所有的目标，但我们可以向您保证，我们将执着于用户体验 。
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们每年的年度目标都对我们要提供的用户体验设定一个很高标准，并急切希望进一步完善用户体验。多年来我们设定年度目标的过程都很相似，2010年我们设定了452个具体目标，每个目标都切实可行并规定了完工日期。
2009年：贝索斯致股东信《执着于用户体验》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
通过对我们当前目标的评估可以发现一些有趣的数据 ：452个目标中有360个目标将直接影响用户体验；这些目标中 “ 营收 ” 一词用了八次， “ 自由现金流 ” 只有四次；在452目标中净利润毛利率或运营利润率这些词语一次都没有使用。
2009年：贝索斯致股东信《执着于用户体验》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们依据从顾客需求出发的 “逆向工作法” （ “ Working backwards ” ）， 与 “技能导向法” （ “ skills-forward ” ） 形成鲜明对比。
2008：贝索斯致股东信《逆向工作法 VS 技能导向法》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
“技能导向法” 使用现有技术和能力来驾驭商机。 “ 技能导向 ” 论者称 ： “ 我们擅长做X ”，那么， “ 通过X我们还能做什么 ？ ”这确实是一种有用、并且一定程度上奏效的商业模式，但是如果公司沉浸于此，就会丧失研发创新的动力，最终现有的技能将成为昨日黄花。从顾客需求出发的 “ 逆向工作法 ” 往往要求我们必须探索新技能，并加以磨练，而不在乎迈出第一步时的那种不适与尴尬。
2008：贝索斯致股东信《逆向工作法 VS 技能导向法》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
2007年11月19日是一个特殊的日子，经过3年的努力，我们向客户推出了Amazon Kindle。人类与工具共同发展演变，我们改变工具，工具也改变我们。Kindle始于我们为自己设定的一个不得不说大胆的目标 ： 对实体书进行改进。我们并不是轻率地做出这一决定，任何一样东西如果500年来都保持大致同样的外观，而没有什么大的变化，要对它进行改进是不太容易的。
2007年：贝索斯致股东信《我们改变工具，工具也改变我们》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们永远无法通过模仿实体书来超越实体书。我们必须增加新的、传统图书永远无法实现的功能。
2007年：贝索斯致股东信《我们改变工具，工具也改变我们》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
一件事情如果做起来变得容易更顺利，人们就愿意更多地去做。如果我们的工具使阅读零碎的信息变得更容易，我们就会趋向于阅读零碎的信息，而远离长篇阅读。
2007年：贝索斯致股东信《我们改变工具，工具也改变我们》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
