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对亚马逊的一个早期批评者嘲讽道:“在我看来,亚马逊是一家慈善机构,为用户利益在许多领域进行投资。”
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)是一位美国企业家,1964年1月12日出生于新墨西哥州,毕业于美国普林斯顿大学。创办了全球最大的网上书店Amazon(亚马逊)。
这一文化深信几条原则并在此基础上展开行动,我所说的包括 :关注用户而非竞争对手 ; 渴望创新及探索 ; 愿意失败 ; 对长期发展保持耐心 ; 以及关于卓越运营的职业自豪感从这些角度来看AWS和亚马逊零售业务非常类似。
2015年:贝索斯致股东信《全世界对失败最宽容的公司》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我认为,我们的独特之处之一在于如何面对失败。我相信,我们是全世界最能包容失败的场所(我们有过许多这样的例子),而失败和创造性是不可分割的孪生兄弟。
2015年:贝索斯致股东信《全世界对失败最宽容的公司》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
为了创造性,你需要试验。 如果你提前就知道某种方法是有效的,那么这就不是试验。 大部分大型组织都会接受关于创造性的理念,但并不愿意承担在实现创造性过程中的一系列失败。 高昂的回报通常来自于挑战传统智慧,但传统智慧通常都是正确的。 如果有10%的机会获得100倍回报,那么你每次都应当去赌一把。 不过,你仍然会有90%的可能性是错的。
2015年:贝索斯致股东信《全世界对失败最宽容的公司》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
更高的回报意味着大胆行动很重要,大赢家愿意为如此多的尝试买单。
2015年:贝索斯致股东信《全世界对失败最宽容的公司》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
梦幻的业务至少有四个特点:受客户喜欢,可以增长到很大的规模,拥有强劲的资本回报,以及持久不衰——拥有持续数十年的潜力。 如果你发现了这样的产品,不要和他谈恋爱,马上结婚。
2014年:贝索斯致股东信《投资那些具有无限上升空间的创意》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我很高兴地告诉大家,亚马逊在这方面并没有实行一夫一妻制。 在经历了20年的冒险和团队合作,以及一路走来的好运的慷慨帮助之后,我们现在幸福地与我这样三个人生伴侣结婚了:亚马逊市场(Amazon Marketplace)、亚马逊金牌服务(Amazon Prime)以及亚马逊网络服务(AWS)。
起初,这些产品都是一个大胆的赌注,明智的人(常常)担心它们无法成功。当我们在9年前推出Prime服务时,它是一种新鲜的、未经实践证明的(有些人甚至会说是鲁莽蛮干的)概念: 无论什么物品都提供两天内送货上门的服务,而客户只需支付很少的包年费用。
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
在第一年,我们损失数百万美元的配送收入,没有一个数据证明这是值得的。 我们的决定是继续做下去,因为我们推出Free Super Saver Shipping(免邮政策)取得了比较好的效果,而且,有一种直觉:用户很快会意识到亚马逊正在提供购物史上最好的服务。此 外,经过分析,如果我们达到一定的规模,我们将能够显著降低快速运输的成本。
2014年:贝索斯致股东信《投资那些具有无限上升空间的创意》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们拥有一个庞大的、富有创造力团队,同时还拥有一种耐心的、开拓性的、着迷于为客户服务的文化 —— 以服务客户为目标的、大大小小的伟大创新,每天都在发生在公司内部的各个级别中。
2013年:贝索斯致股东信《下放决策权以促进创新》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
整个公司内部创新呈现分散化的分布状态—— 不仅限于公司高管层,这是实现健康而又高产的创新目标的唯一方式,我们正在做的事情就是不断挑战并乐在其中。
2013年:贝索斯致股东信《下放决策权以促进创新》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
创新的过程中难免经历失败,这是无法避免的。我们很早就理解失败的意义,而且相信失败所能带来的收获,所以才会不断尝试,直至成功。这种模式的确起到了效果,使得我们把失败控制在较小的规模上(多数尝试都从小规模开始),当我们真正能够服务于客户时,便会加倍下注,希望取得更大的成功。
2013年:贝索斯致股东信《下放决策权以促进创新》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
对亚马逊的一个早期批评者嘲讽道:“在我看来,亚马逊是一家慈善机构,为用户利益在许多领域进行投资。”
2012年:贝索斯致股东信《长远思考才能做到不可能的事情》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
总体而言,我们在会员服务、亚马逊网络服务、Kindle、数字媒体和客户体验方面的大量投资,给人们的印象是过于慷慨、对股东利益漠不关心,甚至是违背了作为营利性公司的原则。
2012年:贝索斯致股东信《长远思考才能做到不可能的事情》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
对我而言,遇到问题才改进其实是聪明反被聪明误。我们生活的世界正快速发展变化着,因此这种做法非常危险。
2012年:贝索斯致股东信《长远思考才能做到不可能的事情》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
根本上来说,我认为长远思考才能做到不可能的事情。积极主动地取悦客户,赢得他们的信任,这能从客户那里获得更多的业务。即使在新的商业领域也是如此。用长远的眼光来考虑,让客户和股东的利益保持一致。
2012年:贝索斯致股东信《长远思考才能做到不可能的事情》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
即使是善意的限制也会放缓创新的步伐。在一个平台拥有自助服务性质后,即使最不可能的想法,也可以得到尝试,因为没有专业人士会说 “ 这永远不会成功 ! ”
2011:贝索斯致股东信《自助平台,开启创新》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
颠覆性的发明通常能让他人发挥自己的创造力。 通过这些服务,我们正在创建功能强大的自助服务平台,使成千上万的人进行大胆尝试,有所作为,否则这些目标不可能实现,或者不切实际。这些创新的大规模平台不是零和游戏 —— 他们创造了双赢的局面,为开发商、企业家、客户、作家和读者创造了显著的价值。
如果我们仅仅让技术停留在某些研发部门,那么我们在技术上的所有投入都会变得毫无意义,但我们不会这么做。我们将技术应用到我们所有的团队、流程、决策,以及每项业务创新,它深深地渗透到我们所做的每件事中。
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
Clarke)的名言: “任何足够先进的科技都和魔法难辨差异”。 我认为,我们并非无益地去追求这些技术,相反它们将直接带来自由现金流。 正如我之前多次提到的那样,我们坚定不移地认为 : 股东的长期利益与客户的利益是完全一致的,我们喜欢这样的工作方式,创新是我们的内在本质,技术则是我们用于持续改进和提高用户体验的基本工具。
2010年:贝索斯致股东信《研发应该遍及每个部门》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
整体上,关于我们设定目标的过程,是对我们基本经营方法的阐述 :从客户需求出发,反向决定做什么工作( Start with customers, and work backwards )。 听取客户的意见,但并不仅限于此 —— 还要在此基础上有所创新。
我们不能向您保证我们将实现今年所有的目标,过去几年我们也没有实现所有的目标,但我们可以向您保证,我们将执着于用户体验 。
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们每年的年度目标都对我们要提供的用户体验设定一个很高标准,并急切希望进一步完善用户体验。多年来我们设定年度目标的过程都很相似,2010年我们设定了452个具体目标,每个目标都切实可行并规定了完工日期。
2009年:贝索斯致股东信《执着于用户体验》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
通过对我们当前目标的评估可以发现一些有趣的数据 :452个目标中有360个目标将直接影响用户体验;这些目标中 “ 营收 ” 一词用了八次, “ 自由现金流 ” 只有四次;在452目标中净利润毛利率或运营利润率这些词语一次都没有使用。
2009年:贝索斯致股东信《执着于用户体验》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席
我们依据从顾客需求出发的 “逆向工作法” ( “ Working backwards ” ), 与 “技能导向法” ( “ skills-forward ” ) 形成鲜明对比。
2008:贝索斯致股东信《逆向工作法 VS 技能导向法》
杰夫·贝索斯
亚马逊集团董事会执行主席