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要做好一个产品,我认为最关键的是文化,而不是人才。
陆奇
曾任百度总裁
陆奇,毕业于复旦大学,获计算机科学学士、硕士学位,1987年毕业后留校执教。此后就读于卡耐基梅隆大学,获计算机科学博士学位。
这是我比较强烈的建议,如果你的技术债能控制在相对低的范围内,将更利于企业的创新。
陆奇
曾任百度总裁
这个问题也需要CEO关注,你公司的人才基因池是否已经不够了。
陆奇
曾任百度总裁
在一个小水塘里变成大鱼,绝对比在两个大水塘里变成一条中等鱼要好,因为如果你是一个鱼塘中最大的一条鱼,获得的毛利是不一样的。
陆奇
曾任百度总裁
运营机制核心就是如何把战略变成执行,这里面规划很重要。
陆奇
曾任百度总裁
因为微软的核心是——通过技术来高规模提供高价值(high value at high scale)。
陆奇
曾任百度总裁
以微软为例,微软是一家什么样的公司?微软一定不会开餐厅、做社交,但它有可能会做农业、通信。为什么?
陆奇
曾任百度总裁
一家企业的技术能力与它所处理的Workload强相关。为什么Google的工程师比较好?为什么搜索引擎公司的技术都很强?这跟它要解决的问题有关,因为搜索必须要解决一系列非常难的技术问题,自然造就了其独特的工程师文化。
陆奇
曾任百度总裁
一家公司做战略时首先必须对技术、市场、产品的交集有所判断,意味着任何一个业务必须技术上可行、市场上可行、产品上有需求。
陆奇
曾任百度总裁
一个组织的信息体系架构和组织架构呈镜像。组织架构不对,就会造成信息体系不对,这是大部分企业的通病。解决的办法可以是将企业内的各项职能数字化。
陆奇
曾任百度总裁
一个创始人CEO不能对公司失去控制,这种失控会导致公司的潜能失控,因为权力结构、利益结构不一样,而创始人CEO是要改变世界的。
陆奇
曾任百度总裁
要做好一个产品,我认为最关键的是文化,而不是人才。
陆奇
曾任百度总裁
像苹果选择进入的时候,市场已经被教育好,意味着务实的人已经开始买这个东西了。
陆奇
曾任百度总裁
我自己的一点心得,产品经理是没法儿学的,唯一的训练方法是打赢一场真正的仗。关注真正的产品战场,把公司最好的人放在这里,让他们在实战中成长。
陆奇
曾任百度总裁
我要强调Fish to pond ratio(鱼塘比),决定进哪个市场,其核心是判断你能否成为市场第一。
陆奇
曾任百度总裁
我通常的做法是:对核心技术做三年规划,并投入足够比例的工程师资源,每六个月关注一次进展。
陆奇
曾任百度总裁
我认为下一个能够培养一流工程师的Workload是无人驾驶。
陆奇
曾任百度总裁
我认为无人驾驶也有类似的问题,虽然和政治无关,但是和安全、生命有关。如何用数字化技术管理好外延性,是新一代创业公司、高科技公司需要越来越关注的问题。
陆奇
曾任百度总裁
我认为内部开源是最好的工程师管理方式,工程师一般不会拍马屁、写报告,常常无法在职能评估中拿到相应的好结果。
陆奇
曾任百度总裁
我认为很多企业进入二级市场上市后,会出现大概率慢性死亡。因为二级市场有足够多的散户,这就需要公司业绩有足够大的可预测性,而这种可预测性把企业的创新心跳率降了下来。
陆奇
曾任百度总裁
我曾经看过很多企业,也帮助过很多小企业,千万不要低估A/B test,这是非常重要的能力,其本质就是把数字化技术用在运营机制里。
陆奇
曾任百度总裁
微软在很多领域都进入得太早,第一个做平板电脑,第一个做智能手机,第一个做AR/VR。而苹果,什么都不是第一个做,iPod不是,iPhone不是、iPad不是、手表也不是。
陆奇
曾任百度总裁