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在一个小水塘里变成大鱼,绝对比在两个大水塘里变成一条中等鱼要好,因为如果你是一个鱼塘中最大的一条鱼,获得的毛利是不一样的。
陆奇
曾任百度总裁
陆奇,毕业于复旦大学,获计算机科学学士、硕士学位,1987年毕业后留校执教。此后就读于卡耐基梅隆大学,获计算机科学博士学位。
我身无分文,但我认为:富足者并非是手中有许多钱的人,而是现在有资格生活在光华清朗的早春环境中的人。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
文学之所以叫做文学,就因为它是按照生活原有的样子来描绘生活的。它的宗旨是真实,是无条件的老老实实的真实。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
谁一直在海上航行,谁就喜欢陆地;谁一直陷在平淡无奇的生活之中,谁就留恋充满诗意的生活。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
你知道吗,应该在什么地方意识到自己渺小?那应该是在神和智慧、美和自然的面前,而不是在人们面前。在人们之中你应该意识到自己的尊严。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
那种性情孤僻、像寄生蟹或者蜗牛那样极力缩进自己的硬壳里去的人,这世界上有不少呢。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
每逢不移开自己的眼睛,久久地凝望着深邃的天空,那么不知什么缘故,思想和感情就会汇合成为一种孤独的感觉。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
大自然是一种良好的镇静剂。它能使人不斤斤计较,就是说使人淡漠。
契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
做进和出的决定,有五个关键点:一是赛道的选择,如果选错了赛道,做得再好企业的价值也不会很高。二要看公司实力,看公司有没有整体能力进入赛道,举个例子,姚明如果去打乒乓球,没有人会害怕他;如果他去打排球,大家或许会尊重他。如何判断呢?当你决定进入某个赛道时,有几个测试点可以参考:这个赛道的客户是否会尊敬你,产品出来后他们会不会考虑你,合作伙伴会不会考虑你。三是市场实力,“fish to pond ratio”,找到一个鱼塘,你是里面最大的鱼,早期千万要注意这一点。四是产品实力,看你的产品差异化是不是很强,是你有的而别人没有的。差异化不一定是新东西,而是那些竞品没有的、有价值的东西,甚至可以是很旧的东西。五才是执行能力,我看到大部分创业者都错误地把执行能力放在了第一位,急着冲进一个混战中的市场,最后结局往往很惨。
陆奇
曾任百度总裁
这是我比较强烈的建议,如果你的技术债能控制在相对低的范围内,将更利于企业的创新。
陆奇
曾任百度总裁
这个问题也需要CEO关注,你公司的人才基因池是否已经不够了。
陆奇
曾任百度总裁
在一个小水塘里变成大鱼,绝对比在两个大水塘里变成一条中等鱼要好,因为如果你是一个鱼塘中最大的一条鱼,获得的毛利是不一样的。
陆奇
曾任百度总裁
运营机制核心就是如何把战略变成执行,这里面规划很重要。
陆奇
曾任百度总裁
因为微软的核心是——通过技术来高规模提供高价值(high value at high scale)。
陆奇
曾任百度总裁
以微软为例,微软是一家什么样的公司?微软一定不会开餐厅、做社交,但它有可能会做农业、通信。为什么?
陆奇
曾任百度总裁
一家企业的技术能力与它所处理的Workload强相关。为什么Google的工程师比较好?为什么搜索引擎公司的技术都很强?这跟它要解决的问题有关,因为搜索必须要解决一系列非常难的技术问题,自然造就了其独特的工程师文化。
陆奇
曾任百度总裁
一家公司做战略时首先必须对技术、市场、产品的交集有所判断,意味着任何一个业务必须技术上可行、市场上可行、产品上有需求。
陆奇
曾任百度总裁
一个组织的信息体系架构和组织架构呈镜像。组织架构不对,就会造成信息体系不对,这是大部分企业的通病。解决的办法可以是将企业内的各项职能数字化。
陆奇
曾任百度总裁
一个创始人CEO不能对公司失去控制,这种失控会导致公司的潜能失控,因为权力结构、利益结构不一样,而创始人CEO是要改变世界的。
陆奇
曾任百度总裁
要做好一个产品,我认为最关键的是文化,而不是人才。
陆奇
曾任百度总裁
像苹果选择进入的时候,市场已经被教育好,意味着务实的人已经开始买这个东西了。
陆奇
曾任百度总裁
我自己的一点心得,产品经理是没法儿学的,唯一的训练方法是打赢一场真正的仗。关注真正的产品战场,把公司最好的人放在这里,让他们在实战中成长。
陆奇
曾任百度总裁