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文化
所以我们把价值沉淀在团队上,我们的同事在这个过程中得到成长,积累很多know-how,形成可以创新的组织和文化,就是我们的护城河。
梁文锋
新商道,“新”从何来?我觉得来源有三个:一是中国5000年古老而灿烂的文化。二是结合中国实际,向发达国家的企业家学习。三是从中国今天鲜活的市场经济、企业实践中概括成功经验。
宋志平
做一把手这些年,我在企业里忙忙碌碌实际是为两件事:一是把握方向,二是布道文化。与这两件事对应的角色:一是董事长,任务是开好董事会,借助各位董事及企业的治理资源,做出最好的决策;二是布道者,任务是创造并传递企业思想。
宋志平
中国建材这么大规模的重组,能成功推进是不容易的,关键还在于我们的价值观,我们用润物细无声的方式推动了文化融合。具体表现为:一是以人为中心。二是以先进文化为前提。三是以文化一致为底线。四是以制度创新为保证。五是以有效宣贯为基础。
宋志平
让不同所有制,不同文化背景的企业迅速融合并取得效益,是一道世界性难题。联合重组成功的关键是文化融合。
宋志平
做企业实际上就是做文化,文化是企业竞争的决赛。
宋志平
企业文化是企业真正的基石。一个企业从表面看,看到的是厂房、设备、产品;再往里看,看到的是技术、管理、人才;而最深层次的,则是涌动在干部员工内心的精神文化。
宋志平
如果用一句话概括企业文化的地位,我觉得应是“文化定江山”。
宋志平
在我国建设创新型国家的过程中,建立创新文化至关重要,这是激发企业创新动力的沃土,也是点燃草根创新活力的火种。
宋志平
我在中国建材提出了“格子化”管控的思路,集团众多企业都被划分到不同格子里,每个企业只能在自己的格子里活动,给多大的空间,就干多大的事。怎样让大家各适其位呢?我研究了五个办法:第一,治理规范化。第二,职能层级化。第三,平台专业化。第四,管理精细化。第五,文化一体化。
宋志平
在战略清晰、文化统一、运作合规的前提下,让前线听得见炮声的人发命令,后方做支持,而不是后方发命令,前方去执行。
宋志平
兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价,谈好价格,完成交易,拿钱走人;联合重组则是平等协商、利益均沾,体现了中国传统文化中根深蒂固的包容、合作、共赢思想。
宋志平
现代企业管理包括几个大的方面,一是战略和文化,二是组织行为,三是量化分析,四是科技创新,五是市场运作。从上述分析中可以看出,西方文化多集中于量化分析、科技创新方面,东方思想多集中于战略文化、组织行为管理及市场运作方面。所以说,东西方文化各有侧重,各有所长,我们绝不能非此即彼或厚此薄彼,而是要把两者结合起来。
宋志平
敢于尝试这个太难了。怎么个尝试法?创业要做到对一个行业了解、文化了解,商业模式了解,人要拼到你能够承受得起的风险,才会长久。
段永平
勇于跨领域发展,相信自己的能力与潜力,能够成功适应变化。同时,求职时要深入了解目标公司的需求与文化,明确自己为何喜欢该公司,确保选择与个人价值观和职业目标相匹配。
段永平
我在本书中揭示了分裂成两种生存状态的人类。第一种人的态度和情感所适应的是小群体的行为,人类在这样的小群体中生活了几十万年,他们相互认识,相互满足对方的需要,并追求着共同的目标。不可思议的是,这些过时的,很原始的态度和情感,现在却得到了理性主义以及与它结盟的经验主义、享乐主义的支持。第二种是文化较为晚近的发展,这时我们不再主要服务于熟悉的同伴或追求共同的目标,而是逐步形成了各种制度、道德体系和传统。
哈耶克
历史学家有一种习焉不察的教条,误导人心者莫此为甚。它们把强大国家的建立说成是文化进化的巅峰,其实这经常标志着文化进化的结束。在这个问题上,研究早期历史的人被那些掌权者留下的遗迹和文献所左右,因此也受到了它们的欺骗。扩展秩序的建立者,往往没有创造出能够建立丰碑的财富,因而也没有给他们的成就留下多少显而易见的辉煌见证。
哈耶克
“构建论理性主义”包含着一种不科学的,甚至是泛灵论的观点,认为理性的智慧是在某个阶段进入了正在进化着的人体之内,成为支配文化进一步发展的一种新的积极的力量。
哈耶克
智力不是文化进化的向导而是它的产物,它主要是以模仿而不是见识和理性为基础。
哈耶克
文明和文化的传递,几乎不可能受遗传的决定。它们必定是被所有类似的人通过传统而学会的。
哈耶克
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