「熊彼特曾把企业家精神描绘为创新和冒险精神，认为企业家是一群对成功充满渴望的人。但德鲁克认为，企业家最大的特点是创新和把握机遇，冒险不应是企业家的选项。」- 宋志平经典语录

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熊彼特曾把企业家精神描绘为创新和冒险精神，认为企业家是一群对成功充满渴望的人。但德鲁克认为，企业家最大的特点是创新和把握机遇，冒险不应是企业家的选项。

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🏷️ 标签： 精神 冒险 成功 企业 描绘
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我时常提醒自己和部下两句话：“大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。”“我们总要向前一步。”意思是，一个企业不愿意创新改变，不研究新方法、新模式，只靠经验主义发展，注定会被颠覆，走向失败。
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坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可以按照有限相关多元战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。
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我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定战略目标后，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。
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“老三样”是“劳动、分配、人事”三项制度改革，主要解决了“干多干少一个样、干与不干一个样”的问题；“新三样”是推行员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红，主要解决企业的财富分配问题，提高员工的获得感和幸福感。
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西蒙在书中讲到，许多企业把销售额作为销售员的考核指标，他认为这样的考核体系会让销售员压价来促进销售。因此提出把销售价格和销量结合起来进行考核的办法，甚至销售价格应作为首要目标。
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实践证明，有限相关多元化战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。
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李革是个有抱负、有激情的人。有一回见面，他对我说：“宋总，咱们同为理想主义者，你的理想是做一辈子企业，我的理想是让天下没有难做的药、难治的病。”这句话给我留下了深刻的印象。
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经营精益化主要内容是：业务归核化、创新有效化、市场细分化、定价合理化。
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我的“生意经”：企业商道：从管理到经营；经营模式：从“量本利”到“价本利”；机制革命：从“老三样”到“新三样”；发展方式：从高速增长到高质量发展。
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我觉得科技创新可以分为两层：一层是基础科学，是回答未知的问题，像虫洞等，是回答未知的东西，产生一些基础的科学理论；另一层是应用科学和技术创新，就是技术创新领域的，其实是解决我们在日常生活、生产中一些基础应用的问题。
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信仰，是事业的千斤顶，失去了它，就失去了人生前进的精神支柱。
亚米契斯 亚米契斯
我们要树立人生目标，这样我们才知道生活的航向，才能懂得生活还有新的追求。但是比树立目标重要的是用行动去实现所谓的目标，只有下定决心，历经学习，奋斗，成长这些不断的行动，才有资格摘下成功的甜美果实。
李开复 李开复
人生中最重要的不是把成功当作资本，傻子也会这样做的。重要的是从失败中崛起，并受益，这可是需要聪明的才智，也正是智者和傻瓜的区别。
卡耐基 卡耐基
我不高兴，是指精神的我；我发烧了，是指肉体的我；我想自杀，是指精神的我想杀死肉体的我。
史铁生 史铁生
修养的花儿在寂静中开过去了，成功的果子便要在光明里结实。
冰心 冰心
人生的道路都是由心来描绘的。所以，无论自己处于多么严酷的境遇之中，心头都不应为悲观的思想所萦绕。
稻盛和夫 稻盛和夫
愿意担当责任的人,不论身处何地,都比别人容易脱颖而出。张开双臂,欢迎责任吧！小事 负责,大事也负责,成功必将属于你。
卡耐基 卡耐基
我每看运动会时，常常这样想：优胜者固然可敬，但那虽然落后而仍非跑至终点的竞技者，和见了这样的竞技者而肃然不笑的看客，乃正是中国将来之脊梁。
鲁迅 鲁迅
勇者愤怒，抽刃向更强者;怯者愤怒，却抽刃向更弱者。不可救药的民族中，一定有许多英雄，专向孩子们瞪眼。这些孱头们。
鲁迅 鲁迅
我好象是一只牛，吃的是草，挤出的是牛奶。
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但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟 李娟
悲伤就是知识
拜伦 拜伦
但愿同入梦。
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表面看起来糟糕的事，本质上却往往并非如此。
塞涅卡 塞涅卡
我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
亚历山大·索尔仁尼琴 亚历山大·索尔仁尼琴
奇花与丽日争妍，翠竹共青天斗碧。
吴承恩 吴承恩
我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
恩格斯 恩格斯
大家礼义教子弟，小家凶恶训儿郎。
周希陶 周希陶
人人为我，我为人人。
列宁 列宁
真理就是自由人的祖国。真理不存在于丑化了的现实里。生命的第一个行动就是创造的行动。在争论中是不分高贵卑鄙，也不管称号姓氏的，重要的只是真理，在它面前人人平等。
罗曼·罗兰 罗曼·罗兰
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企业的目的到底是什么？我觉得应该是惠及股东、劳动者、社会利益相关者，也就是说企业应该是个共享平台。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
探索成就华为的关键因素，主要有两点，就是机制革命和企业家精神。
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国有企业改革的焦点仍是继续适应市场化要求，而民营企业改革的焦点则是股份制改造和规范化运营，但两者都有共同的重点，就是建设充满活力的企业内部机制。
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企业家精神是中国经济的原动力，企业家通过引领机制革命带来高质量的发展。
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对国有企业而言，混合所有制改革是热点，其核心是通过与非公资本的合作引入市场化机制，不能为混而混，要在混合所有制企业引入管理层激励机制、员工持股和发扬企业家精神，建立起内部机制。
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企业机制是调动企业各动力要素向企业目标前进的内在过程。企业的干部员工的利益和企业效益之间有正相关的关系就是有机制，反之就是没有机制。
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创新是企业家的灵魂。企业家精神中另一个难能可贵的方面是坚守精神，做企业是一个艰苦而漫长的过程。企业家除了承担创造财富的经济责任外，还要勇于肩负社会责任。
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混合所有制把国有企业的实力和民营企业的活力结合在一起，把国有企业的经济实力、规范管理和民营企业的市场活力、拼搏精神有机结合起来，形成了企业的市场竞争力，发展混合所有制企业的真正意义在于它比单纯的国有企业更容易引入市场机制和弘扬企业家精神。
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混合所有制的核心是为企业引入市场机制，关键是转换企业内部机制，如果没有在引入市场化机制上下功夫，那这种混合就意义不大。
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国企转型升级的四个路径：1.集团管理由产业母子管理型向投资股权管理型转变；2.业务从过于单一向适度多元化转变；3.技术由中高端向高端转变；4.市场领域从偏重国内市场向“一带一路”大市场转变。
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虽然由于行程的关系，只有短短一天的时间在这里进行访问和交流，能够见到和听到的十分有限，但我依然觉得收获满满、收益良多，有三个方面的认识尤为深刻：教学、研发与市场的紧密结合；着眼于开放交叉和前沿科技；创新创业与产业界互相融合。
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集团管理由产业母子管理型向投资股权管理型转变核心要点：内部机制由行政化管理向市场化管理转变；二级公司由非上市公司向上市公司转变；效益目标由重视收入利润向重视市值转变。
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业务从过于单一向适度多元化转变核心要点：重新梳理现有业务；加快开拓新业务领域。
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技术由中高端向高端转变核心要点：瞄准全产业链，推动产业链高端化；推动全球化集成创新，占据技术制高点。
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市场领域从偏重国内市场向“一带一路”大市场转变核心要点：创新EPC模式；打好产融结合“组合拳”；推动“中国标准”走出去；重视海外并购；坚持互利共赢的文化。
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上市不仅是有效的融资手段，更是深化企业改革、完善公司治理结构的催化剂，能够解决股权激励和职业经理人的问题，更重要的是能够解决市场化机制和阳光监管的问题。
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做企业最难的是两件事，一是选业务，二是选人，这两件事都有颠覆性，如果选择错误，后果会很严重，所以业务选择方面必须慎之又慎。
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市场活力来自企业家，来自企业家精神。
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企业家精神的内涵主要包括创新精神、坚守精神、兼济天下的精神。
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事实上，国有企业里那些具有改革创新意识的领导者同样是企业家，他们工作兢兢业业，为国家创造了巨大财富，维系着企业的发展，这是一群难能可贵的企业家。
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从麻省理工学院教授的介绍中，我强烈感受到他们创新的教育方式和开放的研究体系，是开放和跨界的融合。
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做企业非一朝一夕之功，企业家应把做企业作为终身事业，具备超强的毅力和耐力，一生做好一件事。
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作为企业家来说，应当有“先天下之忧而忧”“摩顶放踵以利天下”的境界，把履行社会责任作为自觉追求，为社会大众创造更多财富，努力增进他人的幸福和利益，而不应是一群精致的利己主义者。
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企业家精神是推动经济社会发展的重要力量和稀缺资源，激发和保护企业家精神应着力抓好以下几个方面。1.营造企业家干事创业的环境；2.完善对企业家的务实服务；3.加强对企业家的正确引导。
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对有成绩和做出突出贡献的企业家，也要引导他们谦虚谨慎、戒骄戒躁，加强学习和提高自身素质，把时间和精力更多用于管理的精进和企业的发展上，不刻意去做社会上的“大咖”“大腕”，不去泛明星化。
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企业要进一步做强做优，要真正成为行业领袖，最重要的是要有一流的企业思想。
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一流的思想，或者说企业价值观，不能只是企业家个人脑子里的，也不能只是管理团队脑子里的，而应该是整个企业所有人统一的思想。
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一个企业要给全行业做出前瞻性指导，就需要具备思想引领能力。从一定程度上说，企业并不是因为大才受人尊重，而是因为有思想才受到尊重。
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企业的品格是企业在经营活动和社会交往中体现的品质、格局和作风，反映了企业的世界观、价值观和组织态度。
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在企业品格中，坚持那些和企业眼前利益无关，甚至会影响眼前利益的品格至关重要，我想其中有四项品格又是最主要的，那就是保护环境、热心公益、关心员工和世界公民。
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什么是企业的格局与能力？企业的格局，就是做企业的时空观；企业的能力，是指企业内在的素质；格局和能力要相匹配。
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联想到我们走进麻省理工学院主教学楼时看到的条幅：教育、创新、探索、激情，我更加深深理解了这所名校的源泉。
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做企业如何构建格局？1.企业领导者认知的格局；2.企业的战略格局；3.企业工作的格局；4.企业处理复杂问题的格局。
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成功的企业家，大都是世界各地跑来跑去，在反复的对照、印证、思考中，提升认知格局。
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做企业需要培养的特殊能力：捕捉力，整合力，创新力，承压力，复原力。
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企业需要什么样的管理研究？1.管理研究要解决企业的问题；2.管理研究服务于企业管理者；3.知行合一的管理研究。
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企业管理毕竟是以研究企业为对象的，工业革命后管理热潮产生于英国，20世纪上半叶美国独领风骚，而后日本跟上，现在应是讲中国企业故事的时代了。
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历经那10年的培训学习，我的体会是：做企业必须要既实践又学习，管理不是无师自通的，只靠经验做不好企业。
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“一带一路”倡议是对国际合作以及全球治理新模式的全新探索，对于推动经济增长和供给侧结构性改革、开创地区新型合作关系，具有划时代的重大意义。
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中国建材成为建材行业走出去的国家新名片。核心要点是：以先进技术和优势产能支持“一带一路”建设；打造海外投资“升级版”，以优质建材服务“一带一路”基础设施；创新“走出去”模式，助力“一带一路”贸易互通；站在行业发展的尖端，打造国际创新研发平台。
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🎲 随机 · 灵感闪现 ✨ 名言如星，拾光而行