「我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，我常对大家说的一句话，就是“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。」- 宋志平经典语录

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我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，我常对大家说的一句话，就是“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。

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我时常提醒自己和部下两句话：“大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。”“我们总要向前一步。”意思是，一个企业不愿意创新改变，不研究新方法、新模式，只靠经验主义发展，注定会被颠覆，走向失败。
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坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可以按照有限相关多元战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。
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我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定战略目标后，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。
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“老三样”是“劳动、分配、人事”三项制度改革，主要解决了“干多干少一个样、干与不干一个样”的问题；“新三样”是推行员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红，主要解决企业的财富分配问题，提高员工的获得感和幸福感。
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实践证明，有限相关多元化战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。
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西蒙在书中讲到，许多企业把销售额作为销售员的考核指标，他认为这样的考核体系会让销售员压价来促进销售。因此提出把销售价格和销量结合起来进行考核的办法，甚至销售价格应作为首要目标。
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李革是个有抱负、有激情的人。有一回见面，他对我说：“宋总，咱们同为理想主义者，你的理想是做一辈子企业，我的理想是让天下没有难做的药、难治的病。”这句话给我留下了深刻的印象。
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我觉得科技创新可以分为两层：一层是基础科学，是回答未知的问题，像虫洞等，是回答未知的东西，产生一些基础的科学理论；另一层是应用科学和技术创新，就是技术创新领域的，其实是解决我们在日常生活、生产中一些基础应用的问题。
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人才产生的关键在于培养，在于锻炼，在于任用。
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经营精益化主要内容是：业务归核化、创新有效化、市场细分化、定价合理化。
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但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟 李娟
我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
亚历山大·索尔仁尼琴 亚历山大·索尔仁尼琴
我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
恩格斯 恩格斯
大家礼义教子弟，小家凶恶训儿郎。
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人人为我，我为人人。
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你们从我这抢不走任何东西，如果一个人愿意给，那就谈不上抢。
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时间对我说：你忘了我也没用，因为你想忘了的，与我无关。
王朔 王朔
一个人，出生了，这就不再是一个可以辩论的问题，而只是上帝交给他的一个事实；上帝再交给我们这个事实的时候，顺便保证了它的结果。所以死不是一件急于求成的事，死是一个必然会将临的节日。
史铁生 史铁生
有钱人相信：“我创造我的人生。”不管是出于自觉还是不自觉的原因，一个人的人生状态都是自己造成的。
哈维·艾克 哈维·艾克
山房之磬，虽非绿玉，沉明轻清之韵，尽可节清歌洗俗耳。山居之乐，颇惬冷趣，煨落叶为红炉，况负暄于岩户。土鼓催梅，荻灰暖地，虽潜凛以萧索，见素柯之凌岁。同云不流，舞雪如醉，野因旷而冷舒，山以静而不晦。枯鱼在悬，浊酒已注，朋徒我从，寒盟可固，不惊岁暮于天涯，即是挟纩于孤屿。
陈继儒 陈继儒
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但愿同入梦。
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悲伤就是知识
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表面看起来糟糕的事，本质上却往往并非如此。
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奇花与丽日争妍，翠竹共青天斗碧。
吴承恩 吴承恩
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周希陶 周希陶
人人为我，我为人人。
列宁 列宁
真理就是自由人的祖国。真理不存在于丑化了的现实里。生命的第一个行动就是创造的行动。在争论中是不分高贵卑鄙，也不管称号姓氏的，重要的只是真理，在它面前人人平等。
罗曼·罗兰 罗曼·罗兰
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什么才是真正按市场化机制运营的？一是各类企业在市场中都要公平竞争，切实落实“两个毫不动摇”；二是在企业内部要按照市场化机制来分配。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
混合所有制要想取得良好成效，关键是要做到“三高三同”。“三高”就是在选择合作伙伴的过程中，一定要有高匹配度、高认同感、高协同性；“三同”就是在混改过程中，一定要有同心、同向、同力。总之，发展混合所有制，各方要在战略上一致、文化上的认同、产业链上协同，并且要有长期合作的打算。
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中国建材集团是靠联合重组一路发展起来的，各地不同的企业分别加入，集团企业文化是开放包容的。在过去多年的实践中，我们一直推进以融合为特质的“三宽三力”文化，即待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、亲和力、凝聚力。
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经营的目的是获得效益，管理的目的是降低成本，而治理的目的是防范风险。规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层是企业经营发展的根基。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
公司治理因所有权和控制权的分离而产生，其本质是所有者和经营者、决策层和执行层的行权规则，也就是股东会、董事会、经理层的行权关系和运作机制。治理的关键是制衡。在公司治理中，最重要的是确保公司的独立性和股东的有限性。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
公司治理中的一个重点是防止内部人控制，解决一股独大的问题。企业在股权结构设计中可进入一两个持股5%以上的积极股东，构建一个多元化的董事会，这会使公司经营更加公开、透明、科学。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
伟大的公司需要伟大的董事会。董事会是企业的大脑，企业有没有一个好的董事会对企业的健康发展非常关键。董事会的伟大之处在于，它需要在发展和风险的两难中作出选择，如果只重视发展而忽视风险，企业可能轰然倒下；如果只重视风险而忽视发展，企业可能止步不前。所以，能否把握好发展与风险的平衡，体现了董事会决策水平的高低。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
上市公司和大股东必须牢牢守住“四条底线”，即不披露虚假信息、不从事内幕交易、不操纵股票价格、不损害上市公司利益。这四条底线实际上就是红线。
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做企业，一要有效益，二要治理规范、合规经营，三就是要承担社会责任。良好的绩效是企业的目标，规范的公司治理是企业的基础，而明晰的责任是企业的担当和品质的体现。
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机制就是企业效益和员工利益之间的正相关关系。企业如果有好的机制，做好企业不需要神仙，如果没有好的机制，神仙也做不好企业。
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国企改革有三大法宝，就是党的领导、企业家精神、经营机制。党的领导是国企独特的政治优势，具有企业家精神的企业带头人是企业的领头雁，而企业机制是广大员工的活力之源。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
企业家是富于创新意识、为社会创造价值的企业领导者，与企业规模、所有制形式等无关。民营创业者、具有创新改革意识的国企领导人、优秀的职业经理人等共同构成中国的企业家队伍，推动经济的快速发展。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
企业家是那种对成功充满渴望的人，企业家是那种在困难中百折不挠的人，企业家是那种胸中有家国情怀的人，企业家是那种永远面向正前方的人。
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企业家精神的三个特质。一是创新，这是企业家的共性。二是坚守。企业家要长期坚守，把企业当成终生的事业来做，不懈怠，更不能逃避。三是责任。相较于普通人，企业家创造财富的能力，确实要更强一点，但是企业家赚钱后，得知道财富为何所用。就是要积极反馈回馈社会，多承担社会责任，做受人尊重的企业家。
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做企业从根本上看是做人的工作，是做人心的工作，其实这就是企业文化。企业文化也可称作“企业哲学”，是企业最重要的特征，也是员工共同的价值观和行为准则。它对内是指企业强大的凝聚力和向心力，对外是指企业巨大的影响力和渗透力。
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在企业里，人是最宝贵的财富，一切要以人为中心，企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人。
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我曾说过，世界上没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比客户对企业有信心更重要的事，也没有比投资者对企业有信心更重要的事。员工、客户、投资者，都是企业离不开的人，重要的人。企业只要有了这“三个信心”，就能把握发展的正确方向，否则就会寸步难行。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
现在我们的企业需要四支训练有素的、能打硬仗的、高素质的队伍。一是具有企业家精神的企业家队伍。二是具有科学家精神的科研队伍。三是具有“四千精神”的营销队伍。四是具有工匠精神的工匠队伍。
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这么多年来，我反复揣摩和实践领导力，觉得有六个方面挺重要的。我把六大领导力概括为学习力、创新力、决策力、影响力、组织力、担当力。
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一个成功的企业家一定是一个胸怀宽广、有包容性和同情心的人，一定是一个热情帮助和关怀部下的人，也一定是一个关心行业生态、行业价值、企业未来的人。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
作为企业的带头人，不仅要提升自我素养，还要成为团队素养的培育者。什么样的企业干部才是素质高的好干部呢？对于国有企业的干部，这是有一些具体要求的，就是要对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
国家最高领导人曾讲过这样一段话：“做企业、做事业，不是仅仅赚几个钱的问题。做实体经济，要实实在在、心无旁骛地做一个主业，这是本分。”做企业一定要围绕主业进行。
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这么多年，我有一项很重要的任务，就是寻找那些精通专业的痴迷者型的企业一把手。痴迷者对于自己的工作能够专心致志、孜孜不倦，一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、精一行、专一行，早晨睁开眼睛就想业务和工作的事，半夜醒来还是想业务和工作的事儿。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
做企业不可能马到成功，马到了也不一定会成功。做企业需要一个漫长的过程，是一件苦差事，久久为功，必须坚守。做好一个企业需要10到15年的时间，如果想做到极致，可能需要30到40年。
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做企业必须勇于面对困难，企业家的任务就是解决困难。面对困难，既不能悲观失望，也不能盲目乐观。我主张企业家应该务实达观，看得开，拿得起，放得下，战略上藐视困难，战术上重视困难，既要有平常心，不浮躁、不慌乱，又要有进取心，千方百计解决和克服困难。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
企业本身是一个经济组织，但又是一个社会组织。企业的经济目的就是必须有效益，企业的社会目的就是要为社会服务，让社会更美好。我们要站在道德高地做企业，做成保护环境、热心公益、关心员工、世界公民的有品格的企业。我崇尚一生做好一件事，那就是做好我们中国的企业。
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我所思考的“共享”不同于大家平时讨论较多的共享单车、共享充电宝等层面的“共享”，而是围绕新发展理念中的“共享”展开的，主要探讨的是社会的公平正义、财富的分配、企业的机制等。
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过去，我所讲的主要是激励机制，更多地将机制视为手段，把员工视为企业的雇员，机制是用来激发员工的积极性和创造性的。随着我对新发展理念学习的不断深入、对共同富裕理解的不断加深，以及对企业的目的认知上的升华，我觉得应该把激励机制升华为共享机制，把企业当成利益相关者的共享平台，使员工真正成为企业的主人翁。我相信，这样的企业更有创新能力和竞争力，更受社会尊重。
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共享机制不是平均主义，更不是“大锅饭”。共享机制的出发点是社会的公平正义，强调企业员工、技术骨干等人力资本通过员工持股、科技分红等在初次分配中实现与金融资本的利益共享。
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共享不是简单地分“饼”，而是要把“饼”烙大，让大家都受益，而建立这种共享机制的核心是在思想上承认人力资本的价值，让人力资本和金融资本共同参与分配，共享企业创造的财富。
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在共享理念下，要让一切劳动、知识、技术、管理、资本都充满活力、竞相迸发，积极共创共享社会财富，逐步实现共同富裕，这也将为解决全球性收入分配两极分化问题贡献中国智慧、中国方案、中国力量。
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过去，我们习惯上认为，企业是所有者的，资本只有实物形态，即现金、厂房、土地、机器等，而现在要将企业中的人视为人力资本，这是一个重大转变。
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我常想，汉字真的是博大精深，企业的“企”字是“人”字下一个“止”字，就是说企业离开了人就停止运转、止步不前了。人是企业的主体，是推动企业前进的根本动力。坚持以人为中心，把实现人的幸福、人的价值作为企业发展的根本追求，这是我们任何时候都不能偏离的主线。
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我曾提出过做企业的“三个信心”，即“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事”。这“三个信心”到底哪个更重要呢？它们都重要。而要留住“三个信心”，员工的信心最为基础。员工的信心比黄金还重要，员工有信心就能推动企业成长，客户和投资者的利益才能得到保证。
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在今天，社会普遍认为企业财富既离不开资本的投入，也离不开员工的创造，而且员工将在企业高质量发展过程中起到越来越大的作用。因此，财富分配时也应充分维护员工的利益，不能把员工当成会说话的“机器”。
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企业的经济目的是鲜明的，那就是必须要有效益，而企业的社会目的也是鲜明的，那就是要为社会服务。企业的目的是让社会更美好，这更符合今天企业的情况，尤其是我国广大企业的实际情况。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
不赚钱的企业不是好企业，但只会赚钱的企业也不一定是好企业。企业应该让所有的利益相关者都能持续地创造价值、共享价值，服务好客户、给予员工尊严和尊重、将供应商视为价值创造的伙伴、服务好社会和社区等，而不应该仅仅为投资者提供投资回报。
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中国企业改革与发展研究会首席专家
无论做大“蛋糕”还是分好“蛋糕”，作为发展经济、创造财富、扩大就业的主体，企业都发挥着不可替代的重要作用。财富不应被看成固定不变的常量，而应被看成可持续增加的变量，与员工一起分享财富不是零和博弈，而是调动员工的积极性将“蛋糕”做大的过程。
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企业机制是调动企业各动力要素向企业目标前进的内在过程。员工的利益和企业效益之间有正相关的关系就是有机制，反之就是没有机制。
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机制不是国企的特有问题，民企同样存在机制问题。企业的所有制结构和机制之间的关系并不是充分必要条件，即使所有制结构完全市场化了，也不等于企业就有了好的机制。
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