「投入的合理性，取决于对市场体量的判断。如果判断对了，且尽早投入，就获得了战略先机。如果判断错了，在一个不够大的市场里，投入太多钱，比如共享单车。或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。」- 王慧文经典语录

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投入的合理性，取决于对市场体量的判断。如果判断对了，且尽早投入，就获得了战略先机。如果判断错了，在一个不够大的市场里，投入太多钱，比如共享单车。或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里。

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对人才要勇于“拔苗助长”，一位管理者通过几次轮岗、失败几次，会更好地学习如何管理，这对人才成长非常重要。
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对于一家公司来说，我们不要用“核心竞争力”这种概念把自己束缚住，给自己设限。
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如果非要说，什么是核心竞争力，可能快速学习的能力是核心竞争力，它会让你不局限在某一个特定的领域，使你长期不断进步，当你需要新的能力的时候，能够抓住新的机会。
王慧文 王慧文
管理是反规模效应，这对你的商业决策和组织决策都有影响。千万不要以为多找几个人就更强了，只要能把事干了，人越少越好。
王慧文 王慧文
市面上广为流传的理论落到一家具体的公司常常是无效的，有效战略可能常常并不广为流传。
王慧文 王慧文
王兴和我在一个地方上有类似的经历，我们两个都是大学毕业之后读了博士，都是因为搞不定然后创业了。博士就是你在学术上要领导世界，领导人类科技。我们之所以放弃就是因为我们没有领导人类这个能力，我们觉得我们能跟上那些领导人类的人，以及他们的思考就不错了。
王慧文 王慧文
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王慧文 王慧文
当一个人在两个领域里面有认知的时候，他产生的威力不只是1+1，是1后面加个0。
王慧文 王慧文
创新的机会在时间上是不连续的，大部分创业者是当时有什么创业机会，就做什么事了。
王慧文 王慧文
按照企业发展的三段论，企业发展大概有三个阶段驱动：市场驱动、领导力驱动、创新驱动。
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基本上没有竞争就不会有用户体验，我们不要指望一家公司在一个行业彻底垄断。只有一家独大的时候，这个公司的资本方、CEO、业务负责人和员工还能保障用户体验吗？
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创新驱动发展是说原先的市场不一样了。我们开创新业务，开创新服务，我们能通过创新提供更低成本的服务，更高的效率。
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不管是搞产品、搞技术，还是管销售、做管理，这些东西都是有科学的方法可以学，你只要遵循科学的方法，一边学一边实践，实践后再学，在这个过程中把很多错误的实践排除掉，把正确的方法放大，能力就会逐渐建设起来。
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责任可以逃避，只有有担当的管理者才不会逃避责任。
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把有规模效应的留在品牌商，把没有规模效应的放给加盟商。
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按照企业发展的三段论，企业发展大概有三个阶段驱动：市场驱动、领导力驱动、创新驱动。
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有担当的管理者，要把下属从“愚昧之巅”推向“绝望之谷”，至于下属能否爬上“开悟之坡”，看个人造化。
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我们在下半场的心态上，要批判、挑剔、质疑，要比上半场做更多的工作。
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管理是反规模效应，这对你的商业决策和组织决策都有影响。千万不要以为多找几个人就更强了，只要能把事干了，人越少越好。
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我们要有一个基本的世界观：纵观人类历史，在任何一个时间片段看待当时的商业机会，默认没有商业机会才是常态，默认有商业机会是变态。
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人的成长分成几个不同维度，一是技能成长，但是更重要的是心智成长。你只要到了一个更高级别的管理岗和专业岗，心智成长会变得非常重要。
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孔子说，君子不器，君子不是一个器皿，人不要搞自我定义，自我定义就是自我设限。
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规模效应是商业世界里的万有引力，对商业思考的指导是非常大的，引力足够大，就会将其他物质吸过来，围绕自己转。
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现在我建议大家不要轻易跳槽，过去你可以对老板稍微不爽一点就骂他，现在对老板仍然不爽，仍然要骂，但是对工作要严肃。
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市场体量和增速有一个默认的关系：在一定体量下，如果有一个增速的话，基本就可以拟合出市场总体体量。
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那些正确的认知不是一开始就在某个人脑子里，而是在这个过程中，不同的人，抓住了不同的闪光点，最后有人把所有的闪光点聚合起来，形成了一个集大成的产品，这个认知是所有创业者社区的共有知识产权。
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大众刚需的基础应用，应该保持 2—3 家的竞争状态，尤其要避免非用户选择性的一家独大，什么叫非用户选择性的一家独大，就是以资本的方式实现一家独大，两个公司合并同类项。
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在就业这件事情上，我们要避免浮躁心态，避免看头衔，要多看自己能力的成长，少看薪资、头衔。
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一个产业里第一竞争要素是什么？是替代企业的竞争，不是跟直接竞争对手的竞争，是替代整个方案的竞争关系。上一代的解决方案很好，就极大压制了下一代的生存空间。
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第二个是发现行业机会之后，根据行业需要的能力，快速学习去建设这个能力。
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最重要的能力只有两个，第一个是捕捉真正行业机会的能力。
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我们公司曾经花了很长时间讨论员工的职级体系设计。我们发现，中国企业员工体系设计与美国有一个非常重要的区别：美国很多公司在职级体系设计上，颗粒度比较粗，而中国颗粒度很细。最明显的是亚马逊，软件工程师分了三级，而中国分了十几级。为什么这么细？因为员工不晋升，心里不舒服。所以组织被迫过一段时间给员工一个激励，让他觉得公司待他是不错的。事实上美国那种职级体系设计，跟国家的发展速度有关。没有快速发展的行业，就不会有快速发展的薪资。
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如果你是一个单业务公司，无论什么业务都会到天花板。到时候，你的员工、你的投资人，都会给你压力。要避免这个事情发生，并不是你坚守用户体验就行了，而是要在已有的业务达到天花板之前开始新业务。
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巴菲特和查理·芒格他们两个的资金量非常大，如此大的资金量，导致他们基本上是没有能力在一个公司股价开始跌之后再退出的。一个公司股价开始跌的时候，他们俩的资金量过大，就已经退不出来了。所以他们俩最重要的事情是保证一个公司股价开始涨的时候出来，才能把股票卖掉。他们必须要有能力在一个公司上涨的最后一段离开，这个能力是非常稀缺的能力。其中一个很重要的地方，其实很简单，就是每个公司都会有一些，不要付出很多能力，但是利润就变好的事情，但是这些事情是伤害用户体验、伤害行业健康度、伤害企业长期发展的（事情）。当一个企业开始做这个事的时候，巴菲特和芒格就要考虑卖股票了，这时股价还没有开始跌，处在股价平台期，就是利润翻番，股价不涨。
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如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次。所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。
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美团的持续高速增长，不是我们在推动着业务发展，而是业务快速发展，我们努力地跟上，不是我们做了什么事情，只是我们跟上了，没掉队。
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对于一家公司来说，我们不要用“核心竞争力”这种概念把自己束缚住，给自己设限。
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产品经理不是一种技能，产品经理是关于正确思考方法、沟通方法、工作方法等所有正确方法的一个集合，不见得一定要在产品经理这个岗位上，学产品经理的东西，产品经理这些正确的东西，对所有的岗位都是有效的。
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我们所有人在学校读书的时候，每个专业都很难，要学得很好，这固然很重要，但是这个社会最稀缺的人才是什么？是“π型人才”。
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我们花大量的时间分析一个行业，分析用户的行为，分析社会的变化，发现有power（重要）的规律。如果这个规律跟当前主流看法不一样，我们并不关注主流看法，而会坚定把我们发现的规律在企业管理、产品技术之中应用，把这个能量最大化。
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王兴和我在一个地方上有类似的经历，我们两个都是大学毕业之后读了博士，都是因为搞不定然后创业了。博士就是你在学术上要领导世界，领导人类科技。我们之所以放弃就是因为我们没有领导人类这个能力，我们觉得我们能跟上那些领导人类的人，以及他们的思考就不错了。
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不同的职业序列不仅是一个技能问题，还是一种价值观问题，一种人生观问题，一种理念问题。工程师这个岗位，当你进步了，你非常清晰地知道自己进步了，这是一个非常有安全感、幸福感的岗位。
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如果简单的一、两条战略就能有效的话，就证明你的业务经营、组织情况、产业状况还没到深水区。
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标准化战略之所以流行是因为这些是可规模化、复制的，但很多企业的战略需要很多要素叠加到一起才能生效，就像人类能进化到今天其实是很多复杂的要素集合到一起才有现在的效果的。
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市面上广为流传的理论落到一家具体的公司常常是无效的，有效战略可能常常并不广为流传。
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当一个行业处在市场红利、市场驱动的环境里面，大家在组织建设上常常是非常落后的。组织建设很差、业务飞速增长，大家以为自己很NB，加薪、上市。
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组织做新业务，本质上是组织能力的溢出。只有组织能力有溢出，才能保证一个企业有机会抓住新业务。
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🎲 随机 · 灵感闪现 ✨ 名言如星，拾光而行