「一个组织的信息体系架构和组织架构呈镜像。组织架构不对，就会造成信息体系不对，这是大部分企业的通病。解决的办法可以是将企业内的各项职能数字化。」- 陆奇经典语录

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一个组织的信息体系架构和组织架构呈镜像。组织架构不对，就会造成信息体系不对，这是大部分企业的通病。解决的办法可以是将企业内的各项职能数字化。

陆奇 陆奇
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关于市场，可持续的收入模式非常重要。
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技术相对容易，可以用目前已有的一些规则判断，如存储、带宽、计算单元等。市场判断也不难，最难的是产品，也就是人的需求判断。
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很多公司都会碰到一个同样的问题，一位代码写得很好的工程师在本岗位没有很好的晋升渠道，但又无法胜任一个普通的经理岗位。如何把这个问题管理好，值得每一个CEO思考。
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Out Decision（做“进和出”的决定）；在市场上占据一个有价值的位置；让自己可攻可守。
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我通常的做法是：对核心技术做三年规划，并投入足够比例的工程师资源，每六个月关注一次进展。
陆奇 陆奇
创新改变世界，技术是创新最大的驱动力，企业是创新的载体。我建议大家在思考公司使命愿景时，可以尝试自然地融入技术。
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曾有一本书讲洛克菲勒家族是怎么起家的，其中很重要的一点是保持规律，规定了每天、每周、每月做什么，就像整齐的心跳。心跳整齐之后再加速，特别是可以用数字化的技术来加速。
陆奇 陆奇
领英（LinkedIn）一直找不到好的工程师，后来想到一个办法，做一个野心大一点的系统，于是他们做了像Kafka这样的，果然工程能力和人才变得越来越好。虽然你的业务根本不需要这么强的系统，但好处是可以借此找到很多好的工程师。
陆奇 陆奇
企业的使命、愿景、价值观在以人为本的原则下挑明了企业的动力和方向，而技术正在企业的使命愿景价值观中起到越来越重要的作用。像苹果、微软、谷歌，都把技术放在使命愿景中比较重的位置。
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此外我想探讨数字化平台基于外延性（Externality）的社会责任治理。如果我们做一个交易，你卖东西给我，会在我们两个人之外产生影响而且影响很大，就产生了社会责任。
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能做事的做事，能发声的发声。有一分热，发一分光，就令萤火一般，也可以在黑暗里发一点光，不必等候炬火。
鲁迅 鲁迅
一个人，出生了，这就不再是一个可以辩论的问题，而只是上帝交给他的一个事实；上帝再交给我们这个事实的时候，顺便保证了它的结果。所以死不是一件急于求成的事，死是一个必然会将临的节日。
史铁生 史铁生
你在电视上看见一个小牛出生，出生了以后它几秒钟之后它就想法站起来，常常站不起来，因为站起来立刻就摔倒，然后它又站起来。怎么一个安排，就使得它知道它要站起来，而且失败了以后还可以再尝试，然后等到最后站起来，它就知道要去吃它妈妈的奶，这个母亲跟这个小牛之间的关系，这是一种非常神秘的事情，所以就是自然界非常稀奇的事情非常之多。就使得我想到，现在不是大家都热衷于人工智能吗，他们研究的东西里头也是很稀奇的东西，可是这些东西离小牛跟它母亲之间的复杂的这个关系那还是差得很远呢。我很难想象说是在以后两百年之间，生物学家会对母子之间的 bonding ，能够有深入的了解。
杨振宁 杨振宁
一个女人在用一生的辛勤、最美好的青春，来维护一个承诺，她的虚荣是可以理解的，任何话，说多了就很廉价。
陈果 陈果
信心，既然不需要事先的许诺，自然也就不必有事后的恭维，它的恩惠唯在渡涉苦难的时候可以领受。
史铁生 史铁生
你的自尊心受损，我可以了解，气激难受，是，我明白，但发泄过后，请继续生活，我们哪有浪费时间的奢侈。
亦舒 亦舒
有了学问，好比站在山上，可以看到很远很多东西；没有学问，如在暗沟里走路，摸索不着，那会苦煞人。
毛泽东 毛泽东
俯仰天地间，触目俱浩浩。箪瓢有余乐，此意良匪矫。幽哉阳明麓，可以忘吾老。
王阳明 王阳明
在某些心灵中，过失可以象罪恶那么严重于是自己的想象又反过来对自己的良心起作用，年青的姑娘就这样往往把罪恶夸大，因而就扩大了处罚的范围。
巴尔扎克 巴尔扎克
有勇气来改变可以改变的事情，有度量接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。
李开复 李开复
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但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟 李娟
悲伤就是知识
拜伦 拜伦
但愿同入梦。
琼瑶 琼瑶
表面看起来糟糕的事，本质上却往往并非如此。
塞涅卡 塞涅卡
我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
亚历山大·索尔仁尼琴 亚历山大·索尔仁尼琴
奇花与丽日争妍，翠竹共青天斗碧。
吴承恩 吴承恩
我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
恩格斯 恩格斯
大家礼义教子弟，小家凶恶训儿郎。
周希陶 周希陶
人人为我，我为人人。
列宁 列宁
真理就是自由人的祖国。真理不存在于丑化了的现实里。生命的第一个行动就是创造的行动。在争论中是不分高贵卑鄙，也不管称号姓氏的，重要的只是真理，在它面前人人平等。
罗曼·罗兰 罗曼·罗兰
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彩虹是由雨水创造的。
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无论什么东西，只要有很多，就不为人们所看重。“我们拥有的东西，我们就不珍惜”。其实还不止于此：我们拥有的东西，我们反而不喜欢呢。
契诃夫 契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
我身无分文，但我认为：富足者并非是手中有许多钱的人，而是现在有资格生活在光华清朗的早春环境中的人。
契诃夫 契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
文学之所以叫做文学，就因为它是按照生活原有的样子来描绘生活的。它的宗旨是真实，是无条件的老老实实的真实。
契诃夫 契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
谁一直在海上航行，谁就喜欢陆地；谁一直陷在平淡无奇的生活之中，谁就留恋充满诗意的生活。
契诃夫 契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
你知道吗，应该在什么地方意识到自己渺小？那应该是在神和智慧、美和自然的面前，而不是在人们面前。在人们之中你应该意识到自己的尊严。
契诃夫 契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
那种性情孤僻、像寄生蟹或者蜗牛那样极力缩进自己的硬壳里去的人，这世界上有不少呢。
契诃夫 契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
每逢不移开自己的眼睛，久久地凝望着深邃的天空，那么不知什么缘故，思想和感情就会汇合成为一种孤独的感觉。
契诃夫 契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
大自然是一种良好的镇静剂。它能使人不斤斤计较，就是说使人淡漠。
契诃夫 契诃夫
20世纪世界现代戏剧的奠基人之一
做进和出的决定，有五个关键点：一是赛道的选择，如果选错了赛道，做得再好企业的价值也不会很高。二要看公司实力，看公司有没有整体能力进入赛道，举个例子，姚明如果去打乒乓球，没有人会害怕他；如果他去打排球，大家或许会尊重他。如何判断呢？当你决定进入某个赛道时，有几个测试点可以参考：这个赛道的客户是否会尊敬你，产品出来后他们会不会考虑你，合作伙伴会不会考虑你。三是市场实力，“fish to pond ratio”，找到一个鱼塘，你是里面最大的鱼，早期千万要注意这一点。四是产品实力，看你的产品差异化是不是很强，是你有的而别人没有的。差异化不一定是新东西，而是那些竞品没有的、有价值的东西，甚至可以是很旧的东西。五才是执行能力，我看到大部分创业者都错误地把执行能力放在了第一位，急着冲进一个混战中的市场，最后结局往往很惨。
陆奇 陆奇
曾任百度总裁
这是我比较强烈的建议，如果你的技术债能控制在相对低的范围内，将更利于企业的创新。
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曾任百度总裁
这个问题也需要CEO关注，你公司的人才基因池是否已经不够了。
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曾任百度总裁
在一个小水塘里变成大鱼，绝对比在两个大水塘里变成一条中等鱼要好，因为如果你是一个鱼塘中最大的一条鱼，获得的毛利是不一样的。
陆奇 陆奇
曾任百度总裁
运营机制核心就是如何把战略变成执行，这里面规划很重要。
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曾任百度总裁
因为微软的核心是——通过技术来高规模提供高价值(high value at high scale)。
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曾任百度总裁
以微软为例，微软是一家什么样的公司？微软一定不会开餐厅、做社交，但它有可能会做农业、通信。为什么？
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曾任百度总裁
一家企业的技术能力与它所处理的Workload强相关。为什么Google的工程师比较好？为什么搜索引擎公司的技术都很强？这跟它要解决的问题有关，因为搜索必须要解决一系列非常难的技术问题，自然造就了其独特的工程师文化。
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曾任百度总裁
一家公司做战略时首先必须对技术、市场、产品的交集有所判断，意味着任何一个业务必须技术上可行、市场上可行、产品上有需求。
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曾任百度总裁
一个创始人CEO不能对公司失去控制，这种失控会导致公司的潜能失控，因为权力结构、利益结构不一样，而创始人CEO是要改变世界的。
陆奇 陆奇
曾任百度总裁
要做好一个产品，我认为最关键的是文化，而不是人才。
陆奇 陆奇
曾任百度总裁
像苹果选择进入的时候，市场已经被教育好，意味着务实的人已经开始买这个东西了。
陆奇 陆奇
曾任百度总裁
我自己的一点心得，产品经理是没法儿学的，唯一的训练方法是打赢一场真正的仗。关注真正的产品战场，把公司最好的人放在这里，让他们在实战中成长。
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曾任百度总裁
我要强调Fish to pond ratio（鱼塘比），决定进哪个市场，其核心是判断你能否成为市场第一。
陆奇 陆奇
曾任百度总裁
我通常的做法是：对核心技术做三年规划，并投入足够比例的工程师资源，每六个月关注一次进展。
陆奇 陆奇
曾任百度总裁
我认为下一个能够培养一流工程师的Workload是无人驾驶。
陆奇 陆奇
曾任百度总裁
我认为无人驾驶也有类似的问题，虽然和政治无关，但是和安全、生命有关。如何用数字化技术管理好外延性，是新一代创业公司、高科技公司需要越来越关注的问题。
陆奇 陆奇
曾任百度总裁
我认为内部开源是最好的工程师管理方式，工程师一般不会拍马屁、写报告，常常无法在职能评估中拿到相应的好结果。
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曾任百度总裁
我认为很多企业进入二级市场上市后，会出现大概率慢性死亡。因为二级市场有足够多的散户，这就需要公司业绩有足够大的可预测性，而这种可预测性把企业的创新心跳率降了下来。
陆奇 陆奇
曾任百度总裁
我曾经看过很多企业，也帮助过很多小企业，千万不要低估A/B test，这是非常重要的能力，其本质就是把数字化技术用在运营机制里。
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曾任百度总裁
微软在很多领域都进入得太早，第一个做平板电脑，第一个做智能手机，第一个做AR/VR。而苹果，什么都不是第一个做，iPod不是，iPhone不是、iPad不是、手表也不是。
陆奇 陆奇
曾任百度总裁
如果你有机会进入两个市场，都可能获得45%的市场份额，那还不如进一个能占到70%市场份额的市场。
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曾任百度总裁
如果不上市，一级市场无法让员工获益。如何权衡，找到更好的资本结构，这是每一位CEO要认真考虑的。
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曾任百度总裁
企业还要管理好技术债（Tech Debt）。大部分的企业技术债越欠越重，因为技术底层在变，应用在变，当中齿轮转得越来越慢。
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曾任百度总裁
企业的使命、愿景、价值观在以人为本的原则下挑明了企业的动力和方向，而技术正在企业的使命愿景价值观中起到越来越重要的作用。像苹果、微软、谷歌，都把技术放在使命愿景中比较重的位置。
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曾任百度总裁
苹果定义了智能手机这个行业，在进攻的时候把距离拉开，谁都进不来。而防守时候不能做差异化，要先“抄”。
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曾任百度总裁
苹果的产品经理、设计师到了微软做移动产品一样没效果。因为内部文化和价值观从根本上决定了这家公司怎么定义和设计产品。
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曾任百度总裁
你必须判断时机，因为进得太早或者太晚都一样糟糕。
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曾任百度总裁
那该什么时候进呢？应该看这条曲线——来自《跨越鸿沟》这本书，它是人的社会集体心理的反映——技术驱动型产品都会经历这个曲线。
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曾任百度总裁
🎲 随机 · 灵感闪现 ✨ 名言如星，拾光而行