每日文摘
孙江涛
十大新锐天使
孙江涛，CBiBank富港科技集团创始人 [24]。曾创立了神州付、钱袋宝、神州数字（08255.HK）、掌众科技等企业，专注于金融科技和区块链技术实践，在电子支付领域拥有超过20年的行业经验。
📝 孙江涛 的名言
30句名言
2000年，我创立了一家叫易特网联的公司。我们当时主要有4个创业伙伴，其中我拥有30%的股权，运营总监有30%，技术总监有20%，还有一个圈子里的朋友有20%的股权，日常经营这个公司的主要是我们几个人。现在看来，这种股权结构其实是有问题的，有时候他们意见一致，就会把我给孤立了。
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2008年开始创立钱袋宝时，我们就把自己定义为中国移动支付的小中市场的领先者。之后，我们发现移动支付市场空间非常大，机会非常多，我们便不停地增加我们的产品线，最多的时候，我们把现在第三方支付公司的产品线全都做了。当时，整个公司300多名员工被分摊到大概六七条产品线上，每个产品线的人可能也就20到30个人，但是大的竞争对手却有上千员工在做这些产品线。
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把300个员聚焦在一件事两件事的时候，无论从研发和服务都有很大的优势，所以我们就砍掉了很多的产品线。
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初创企业在产品线上一定不要贪多和贪大，要聚集精力做一件事情。
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从我们自己的经验来看，这套方法论对于做成一个项目的成功概率是比较高的。但我们最近也在反思这个方法论的局限性。这种方式的最大缺点就是可能会限制做成更大事业的可能性。
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大家不要认为自己现在的现金流很好，赚钱了，公司就能够一劳永逸。也许哪天出来一个新的东西，你这个行业整个就消失了。BP机就是这样，以前很多公司还在大量铺设BP机渠道的时候，突然发现没有人用BP机而全部改用手机了。所以我们都要有居安思危的精神，特别是互联网领域的创业者。
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十大新锐天使
大学的时候我就开始写书，赶上学计算机热，所以赚了些教育培训的钱。
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非常简单的方法论，我们通常把它称为「1+1+1」，具体到选择方向上来说就是：第一个1，要有一个好的刚需需求；第二个1，团队确实有相关能力，做得了这件事；第三个1，这件事有机会盈利或者说有盈利模式。
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公司进入成长期后，绝对不能高枕无忧。
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华为内部有一个要求：凡是一个项目在进入赚钱阶段之后，如果不能赚上十年钱，早期就不会做投入。我觉得这是华为这么牛的重要原因之一，他们在对项目做中长期规划时看得足够远，一旦做完投入，产生的收益规模大，盈利周期也会比较长。
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回顾自己这十几年来的创业经历，我觉得特别符合孙中山先生所说的「世界潮流浩浩荡荡，顺则昌，逆则亡。」因为我的每一次创业都基本踩在了时代的大势上。
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尽管个人赚钱已经不是驱动我们创业的核心因素，但我们还是着重想着这个企业如何去赚钱。我们甚至都不去思考项目今后到底能够做成多大规模，只考虑如何尽快盈利。
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就是在最小产品迭代的过程当中，基本上3个人的搭配就可以对这个事情做一个验证。这3个人包括技术、产品、销售，我们这件事就可以投几十万试试，试成了我们就加大投入，3个人就变成30个人、300个人，把这个模式复制出来。如果试不成那就迅速关掉，几十万是试错的固定成本。
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如果创始团队过于注重公司盈利能力和眼前的情况，还会带来另外的一处失误——导致公司中长期发展的局限。你的公司在做了三两年之后已经是市场当中的NO.1，甚至有50%的市场份额，却发现市场本身不再增长了。你想再往别的方向做，发现也没有什么方向了，过去积累的资源也没有太大用处能够在新的方向上用。
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商业模式或者说业务模式差不多稳定下来了，也许赚钱了，也许没有赚钱。也可以认为公司进入了发展的稳定期。创始团队这时所需要的技能和公司的情况与初创期就不太一样了。这时的关键在于：能不能把这个企业推向一个新的发展维度。这是比较挑战创业者的阶段，要注意方向选择的问题。
孙江涛
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实际上，创业者应该尽量在初创期就看到公司在稳定期会是什么样子，所在的行业到底能走到什么程度。
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实际上，我觉得做得很成功的企业，他们都是有一种使命感的，在这方面是我们所欠缺的。以前我们没有想过太多如何为用户提供长期的、有价值的服务。
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王兴所谓的连续创业「失败」与真正的失败还有一个不同：他每次做的公司规模都不一样，每一项新的事业都比之前的更大。如果一个人能一遍比一遍更大，其实是很牛的人。
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王兴做美团之前所谓创业「失败」其实公司都是有退出路径的，并不是倒闭。有一些公司进行了出售，投资人的本金都收回来了，他的一些早期投资人也一直跟着他。
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我看过许多位做的不是特别成功的连续创业者，他们身上有一个很大的特点，就是每次创业的企业规模都没有出现实质性的变化。
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✨ 名言如星，拾光而行
