「首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。」- 彼得·德鲁克经典语录

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首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

彼得·德鲁克 彼得·德鲁克
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管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
彼得·德鲁克 彼得·德鲁克
目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。
彼得·德鲁克 彼得·德鲁克
当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
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在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
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变化不是威胁，而应该把它看作机会。
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决策需要熬受痛苦。
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目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
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即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。
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明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
彼得·德鲁克 彼得·德鲁克
有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正确方案、执行措施和重视反馈。
彼得·德鲁克 彼得·德鲁克
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真理就是自由人的祖国。真理不存在于丑化了的现实里。生命的第一个行动就是创造的行动。在争论中是不分高贵卑鄙，也不管称号姓氏的，重要的只是真理，在它面前人人平等。
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你们从我这抢不走任何东西，如果一个人愿意给，那就谈不上抢。
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时间对我说：你忘了我也没用，因为你想忘了的，与我无关。
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一个人，出生了，这就不再是一个可以辩论的问题，而只是上帝交给他的一个事实；上帝再交给我们这个事实的时候，顺便保证了它的结果。所以死不是一件急于求成的事，死是一个必然会将临的节日。
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把时间分配给能够带来价值的事情，复利才会发生作用。
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你在电视上看见一个小牛出生，出生了以后它几秒钟之后它就想法站起来，常常站不起来，因为站起来立刻就摔倒，然后它又站起来。怎么一个安排，就使得它知道它要站起来，而且失败了以后还可以再尝试，然后等到最后站起来，它就知道要去吃它妈妈的奶，这个母亲跟这个小牛之间的关系，这是一种非常神秘的事情，所以就是自然界非常稀奇的事情非常之多。就使得我想到，现在不是大家都热衷于人工智能吗，他们研究的东西里头也是很稀奇的东西，可是这些东西离小牛跟它母亲之间的复杂的这个关系那还是差得很远呢。我很难想象说是在以后两百年之间，生物学家会对母子之间的 bonding ，能够有深入的了解。
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我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
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奇花与丽日争妍，翠竹共青天斗碧。
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大家礼义教子弟，小家凶恶训儿郎。
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也许你我终将行踪不明，但是你该知道我曾因你动情，不要把一个阶段幻想得很好，而又去幻想等待后的结果，那样的生活只会充满依赖，我的心思不为谁而停留，而心总要为谁而跳动。
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而终将归于黑暗的眼睛，无论曾多么光彩照人，也只不过是一面充满哀怨的镜子。
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我有时感觉到我在大量流血，仿佛一道涌泉有节奏的啜泣，我听到血在哗啦啦啦地长流，可是摸来摸去却摸不到伤口。
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唯有能证实和别人平等的人才和别人平等，唯有懂得赢取自由的人才配享有自由。
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我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
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管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
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没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
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领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。
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卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
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有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
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经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
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没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。
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专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
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管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
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战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
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决策的反面，是不做任何决策。
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管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
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卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
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创新就是创造一种资源。
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一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于高层管理者。
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认识你的时间，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
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有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
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有效的的管理者会问：我是不是真需要一项决策？
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有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。
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智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。
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有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
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有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
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管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
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今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
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使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
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企业管理者，就必须卓有成效。
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决策需要熬受痛苦。
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没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
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有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
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要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。
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谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？
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现代管理学之父
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
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组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。
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有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。
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🎲 随机 · 灵感闪现 ✨ 名言如星，拾光而行