「“共享意识”：一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，就能产生意想不到的突出效果，即便是大的集团单位也是如此。」- 斯坦利·麦克里斯特尔经典语录

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“共享意识”：一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，就能产生意想不到的突出效果，即便是大的集团单位也是如此。

斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
🏷️ 标签： 意识 如果 透明 拥有 沟通
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在一些领域里，人们虽然面对不确定性，却依然要寻找道路前进，在这种情况下，韧性思维就可以应用了，其关键在于将我们的精力从预测转变到重新布局。
斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
我在西点军校的老师一直强调一系列被普遍接受的原则的重要性，然而事实上没有单一的、可被接受的“万能理论”。
斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
我们不应该去试图做一名国际象棋大师，去控制组织里的一举一动，而应该做一名园丁，更多地培养，而不是指导。
斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
这就是我们所共处的新世界。在任何一个整体内，都会同时有许多事情发生，并无法全部监控到，即便对装备有侦察设备的特遣部队而言，这也是不能完成的任务，并且，个体以及小群体都有可能与数以百万的人发生联络，因此无从确认这些事情中哪些会演变成威胁。
斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
在一个易变的环境中，如果我们仍然试图维持静态，那么所有时间的所谓“效率”就会分文不值。
斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
要在我们所需要的规模上实现透明度和信息分享，我们不仅要重新设计我们的物理空间布局，还要重新思考我们组织文化中的几乎每一步程序。
斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织必须网络化，而不是条块化，这样才能成功。组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。
斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
多样化的专业能力是必需的，我们所需要的，是把各种专业化的知识形成一种整体的意识。我们整支部队都有必要对作战环境和这个组织有一个基本、整体的认识，同时，我们也要保留每个团队各类出色的技能。我们将这种目标，也就是形成这种自发的、自行调整的组织智能称为“共享意识”，这也是我们变革的基石。
斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
我们的解决方案是“由小团队构成的大团队”，也就是在一个组织内，各组成团队之间的关系如同团队内部成员之间的关系。这样，原先在各自的“深井”中单打独斗的团队，就能够通过互信和目标的分享，融合成一个整体。
斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
我们要谦卑地承认必定会碰到一些意想不到、无法预知的事情，因此我们必须构筑这样一个体系，面对未知的冲击它不会垮塌，甚至能从中获益，这样我们才能在变幻无常的局势中获得胜利。就如同佐利所说的那样：“潮流的变化实在难以驾驭，不要再想着去驾驭它，我们其实可以建造更好的舟艇。”
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无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应能力都至关重要，在技术和干扰性力量导致变革速度加快的时代更是如此。这就要求有新的沟通方式，有新的协作方式。当今世界，创造是协同合作的产物，创新是团队努力的结果。
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曾担任联合特种作战司令部司令
这就是我们所共处的新世界。在任何一个整体内，都会同时有许多事情发生，并无法全部监控到，即便对装备有侦察设备的特遣部队而言，这也是不能完成的任务，并且，个体以及小群体都有可能与数以百万的人发生联络，因此无从确认这些事情中哪些会演变成威胁。
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曾担任联合特种作战司令部司令
在一些领域里，人们虽然面对不确定性，却依然要寻找道路前进，在这种情况下，韧性思维就可以应用了，其关键在于将我们的精力从预测转变到重新布局。
斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
曾担任联合特种作战司令部司令
我们要谦卑地承认必定会碰到一些意想不到、无法预知的事情，因此我们必须构筑这样一个体系，面对未知的冲击它不会垮塌，甚至能从中获益，这样我们才能在变幻无常的局势中获得胜利。就如同佐利所说的那样：“潮流的变化实在难以驾驭，不要再想着去驾驭它，我们其实可以建造更好的舟艇。”
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曾担任联合特种作战司令部司令
在一个易变的环境中，如果我们仍然试图维持静态，那么所有时间的所谓“效率”就会分文不值。
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曾担任联合特种作战司令部司令
“效率就是把事情做对，有效就是做正确的事。”如果你有充分的洞察力，确信“正确的事”就在前方，那么效率也就是水到渠成的结果。
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曾担任联合特种作战司令部司令
不是说遇到问题，简单地把更多的电脑组成超级电脑，问题关键不在于资源的多少，而是整合资源的方式——用互相和目标将所有人团结在一起。创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发“看不见的手”；前者将所有因素捏合在一起，后者则指导着团队的工作。
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曾担任联合特种作战司令部司令
要在我们所需要的规模上实现透明度和信息分享，我们不仅要重新设计我们的物理空间布局，还要重新思考我们组织文化中的几乎每一步程序。
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指挥控制式架构与团队之间的基本架构是有区别的。前者的基础是还原论的可预见性，在执行事先计划好的流程时显得十分有效；而后者在效率上或许有所欠缺，但长处在于调整适应能力更强。当团队中建立起互信和目标分享的特质后，就有能力解决一些单个管理者无法预见的问题－这些解决问题的方案往往是自下而上冒出来的，而不是来自自上而下的命令。
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曾担任联合特种作战司令部司令
我们的解决方案是“由小团队构成的大团队”，也就是在一个组织内，各组成团队之间的关系如同团队内部成员之间的关系。这样，原先在各自的“深井”中单打独斗的团队，就能够通过互信和目标的分享，融合成一个整体。
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曾担任联合特种作战司令部司令
多样化的专业能力是必需的，我们所需要的，是把各种专业化的知识形成一种整体的意识。我们整支部队都有必要对作战环境和这个组织有一个基本、整体的认识，同时，我们也要保留每个团队各类出色的技能。我们将这种目标，也就是形成这种自发的、自行调整的组织智能称为“共享意识”，这也是我们变革的基石。
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以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织必须网络化，而不是条块化，这样才能成功。组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。
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我们之所以要进行“去中心化”，是因为我们相信，在今天寻求有70%把握的问题解决方案的效果更佳，而为了有90%的把握，把事情拖到明天，这样做的效果更差。事实上，把问题在今天解决，你有90%的胜算；把事情拖到明天解决，你就只有70%的胜算了。
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新技术让今天的领导者能够获得前所未有的能力去搜集信息、指导行动，但为了能够在竞争中获胜，速度仍然是必不可缺的，这样权力的集中必然会付出沉重的代价。共享意识让我们能够在各因素互相交织缠绕的环境中获得胜利，而在错综复杂的环境下如何达成快速，依然对我们提出了挑战。
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我们不应该去试图做一名国际象棋大师，去控制组织里的一举一动，而应该做一名园丁，更多地培养，而不是指导。
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园丁的领导方式绝对不是被动的。领导者要采取“双眼紧盯一双手放开”的行为策略，建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转。
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效率依然是重要的，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力。
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追求效率——投入最小的能量、时间和金钱，获取最大的效果——曾经是一个值得称道的目标，但在今天的世界，获取成功的办法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。敏捷性必须成为我们首要的素质，而不是效率。
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曾担任联合特种作战司令部司令
为了获胜，我们必须改变。让人吃惊的是，这种改变并非战术和技术上的，而是我们部队的内部结构和文化。换句话说，这种改变在于改变我的管理方法。
斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
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我在西点军校的老师一直强调一系列被普遍接受的原则的重要性，然而事实上没有单一的、可被接受的“万能理论”。
斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
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优化每一个微小元素的小小收获，聚集起来就能产生效率上的显著差异。
斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
曾担任联合特种作战司令部司令
过去我们面临的挑战是“复杂”的，而今天我们的局势是“错综复杂”的，两者有根本性不同。解决复杂问题需要巨大的努力，但复杂问题归根结底是可预测的；而错综复杂则意味着，尽管我们追踪和测量的能力增长了，但世界再许多方面变得更加不可预测。
斯坦利·麦克里斯特尔 斯坦利·麦克里斯特尔
曾担任联合特种作战司令部司令
丰富的语言环境就像氧气。当你拥有它的时候，你觉得理所应当，当你没有它的时候，你才会意识到它是如此重要。
达娜·萨斯金德 达娜·萨斯金德
“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
在我们理解或者说出某个词汇之前，我们的大脑不得不进行“句法分析”，即拆分音素后再将它们拼接在一起并创造出词汇。这是早期大脑学习本地语言过程中的重要组成部分。而某些迹象表明，这一过程可能当婴儿还在子宫内时就开始了。凭借如功夫高手般出色的敏捷性，婴儿的大脑熟悉地对接收到的一连串语音进行分割，直到将那些语音转变为具有意义的词汇，以融入他们所在的语言情境中。
达娜·萨斯金德 达娜·萨斯金德
“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
科学表明，婴儿们几乎与生俱来的拖音是说话方式（比如“妈~妈~喜~欢~她的~小~宝~贝”提高了声调并做了轻微改变，将其转变成一句如唱歌般声调起伏的语言）是一种帮助婴儿大脑提取语音，并投入到其将要使用的语言中的方式。虽然这可能听起来像是一种母爱的传达，但实际上“咿呀学语声”能帮助婴儿如统计学家一般的大脑更轻易抓住那些明显不同的语音，与成人主导的谈话相比，每个语音在听觉上都被“夸大”了，这也让婴儿们更容易进行理解和学习。
达娜·萨斯金德 达娜·萨斯金德
“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
父母的语言是促进大脑智力优化和稳定性发育的神奇力量。如果说大脑最深邃的奥秘仍有待探寻，而父母语言的力量这一事实则已经被揭露。这一事实向我们展示了大脑的智慧。在绝对精彩的进化过程中，大脑利用丰富的自然资源作为自身发育的主要促进因素。这个过程太简单又太具有隐蔽性了，导致你根本没有察觉。看护人的语言无法买卖、储存，也无法在纽约证券交易所上市，但是他们的语言是每个国家、每个文化、每个人的基本资源，甚至扩展到我们是谁，我们能做什么以及怎么做的方方面面。他们的语言根本不收一分钱。
达娜·萨斯金德 达娜·萨斯金德
“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
科学告诉我们的是，要发挥出我们的潜力，主要取决于我们出生后三年内大脑发育过程中的经历。简而言之，血统赐予我们的遗传潜力会受到消减和破坏，或者有幸因为我们儿时所经历的父母语言环境而被我们发挥出来。
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“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
利维·维果茨基的“最近发展区域”理论是“鼓励孩子超越其能力”。这是一种让孩子们向更高层次的行为发展的方式，也是对孩子说“现在放下玩具”与“玩完玩具后，我们应该怎么做呀？”的不同之处。前一句话要简单一些，它是一个来自“上级”的指令，必须执行，不能反对。第二句话则支持了孩子刚刚拥有的自主权。科学证实，第二句话对孩子的自我调控和执行功能的影响是非常巨大的，相对于直接用命令支配一岁大婴儿的行为，母亲平静地给出建议会让婴儿在三岁时具备明显较强的执行功能和自我调控能力。
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“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
主要的管教类型有两种：命令型（对孩子的输入信息进行限制的命令，包括训斥和要求）；建议提示型（诱发孩子的输入信息、意见或选择）。科学确实向我们证明，在两种父母讲话类型中，“建议和提示”从长远来看有助于自我调控技能，而命令却削弱了这种技能。
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“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
3T原则，第一个T：共情关注（Tune in）。在3T原则中，“共情关注”是最细微的一条。它要求父母有意识地去观察孩子在关注什么。等时机成熟，父母再跟孩子谈论它。换句话说，孩子关注什么，你就关注什么。哪怕孩子太小了，听不懂大人的话，或者孩子关注的东西一直在变化，父母也应遵循这一原则，即时对孩子的行为做出回应。这就是通过父母的语言来开发孩子大脑的第一步。
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“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
第二个T，充分交流（Talk more）。要求父母多跟孩子交流。交流不能只是零星的话语。交流的目的是让孩子掌握分门别类的词汇，并学会它们的使用方式。
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“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
第三个T，轮流谈话（Take turns）。它要求父母和孩子在交流时轮流参与谈话。它不仅是亲子交流的黄金准则，还是3T原则中最重要的一环，对于开发儿童的大脑起着决定性作用。首先，父母必须“共情关注”孩子的兴趣，然后跟孩子“充分交流”。此外，无论是父母发起的互动，还是父母正在回应孩子发起的互动，成功的关键都在于父母必须耐心等待孩子的回应。这是“轮流谈话”中至关重要的一步。
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“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
卡罗尔·德韦克教授的著作里曾经提到，目前存在着两种类型的称赞。基于个人的称赞（以孩子为核心的称赞）：“你真是太聪明了！”基于过程的称赞，（以孩子的努力过程为核心的称赞）：“你一直很努力地拼图，现在终于完成了，真棒！”
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“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
家长与孩子的对话越多，孩子词汇量增长得会越快，孩子三岁后测试出来的智商会越高。词汇量的确对孩子非常重要，但如果强制或禁止孩子接收词汇反而会扼杀孩子的语言学习能力。有的家长刚和孩子聊上，就开始使用一些强制性的语句，如“不要”“停下来”“不行”等。这就是我们曾经亲眼目睹过的在孩子语言学习过程中比较失败的例子。
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“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
家长没有必要和孩子评价作品，重要的是要把交流的重点放在创作过程中去。因为最后还是要让孩子用自己的话来描述作品，这样一来，孩子的分析能力、表达能力、独立思考能力和自信度都会有显著的提高。
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“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
另外还有两个因素对语言学习和智力发育是有好处的。一个因素是父母用不同类别的词汇对孩子说话。如果父母给孩子说的单词种类本来就少，那就不要指望孩子到三岁时能说出丰富类别的单词来。另一个因素就是全家人有一起聊天的习惯。
达娜·萨斯金德 达娜·萨斯金德
“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
语言质量很重要，原因是语言质量能让孩子接触到更多的各式各样的词汇。语言的数量推动着语言的质量，父母说得越多，词汇量就越丰富。
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“3000万词汇倡议”机构的创始人和主任
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