「企业的领导不能当官做老爷，你首先是个经营管理专家、领导力专家，能干一行学一行懂一行。这种能力是靠多年的实、细、精、深、透创业创新实践积累的，这是做任何事业的基础，没有这个基础，任何事业都成功不了。实、细、精、深、透是基础，有这个基础，才能快得起来，狠得起来，狠就是不达目的决不罢休。」- 王东升经典语录

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企业的领导不能当官做老爷，你首先是个经营管理专家、领导力专家，能干一行学一行懂一行。这种能力是靠多年的实、细、精、深、透创业创新实践积累的，这是做任何事业的基础，没有这个基础，任何事业都成功不了。实、细、精、深、透是基础，有这个基础，才能快得起来，狠得起来，狠就是不达目的决不罢休。

王东升 王东升
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如果没有理想主义情怀，不可能坚持下去。想要突破，就要有往远看的理想和情怀。
王东升 王东升
年轻时大多数人都有干事创业激情，干一些年后有些人为什么激情没有了？大部分人是因为年长了、资历老了、职务高了，反而找不到北了，北就是目标，如果你实现一个目标后，能不断地设定新的目标，看到更高的目标，一步步走向更高的目标，你就有可能永远保持创业的激情，你就有可能永远拥有竞争锋芒。
王东升 王东升
我们已进入了无人区，前面没有太多可以参考的东西了，这时候压力更大了。你要保持持续领先，不被替代，就得选对未来的方向，坚定快速地执行下去。方向错了就全错了，动作慢了就会被人吃掉。说实在的，我现在最怕的是哪一天，哪个“车库小子”，想出一个更简便的方法，把我们干掉了。因此，我们的目标是，必须确保30年技术持续领先。我们通过不断优化短中长远期的技术创新路线图机制，来保证这一点。
王东升 王东升
我的战略思考基于三个维度，在战略制定上如何“洞察知胜”；在战略执行上如何“速度决胜”；在组织机制上如何“系统制胜”。
王东升 王东升
进入者阶段实施“扎根战略”，我们从零开始，并购、消化、吸收、再创新，把技术的根扎在中国，这个阶段把自己的技术、制造、营销、供应链和专业管理体系建立起来了。追赶者阶段实施“钢剑”战略，挑战者阶段实施“铁剑”战略。从2013年“铁剑”战略开始，企业年复合增长平均20%以上。2018到2022年，我们实施“木剑”战略，进一步提升显示技术竞争力，持续保持全球领先，同时加快向传感器件、智慧系统和健康医疗事业的发展，快速形成领先优势，完成软硬融合、应用整合和服务化发展转型，实现营收利润持续稳定增长。再通过2023年到2027年“无剑”战略的实施，进一步增强基础实力和创新能力，巩固和提升全球领先地位，我们就有机会成就受人尊敬的伟大企业。
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企业家要有创业、创新和冒险精神。冒险，不是赌徒心态。企业家的冒险精神是一种永无止境的学习探索精神，是对不确定性和风险性的担当。
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总结26年经验，京东方人修炼的最大内功就是“四个坚持”：第一，不论怎样艰难，坚持伟大企业理想信念永不变；第二，不论什么时候，坚持创业创新文化精神永不变；第三，不论什么困难，坚持物联网转型战略不动摇；第四，坚持以人为本，打造敢打必胜创业创新团队。
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解决替代危机的根本就是自己替代自己，而不是被动地被替代。而自我替代，就必须有资本和技术的积累，通过专业化克服产品的生命周期。
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所谓“系统制胜”是指企业组织机制的系统协同力与统筹力已是战略制胜的根本性要素，确保企业在市场竞争中百战不殆的制胜法宝。正如中国古代智慧所言：“知胜”是运筹帷幄中预测的胜利；“决胜”是速战速决的战役小胜；“制胜”是决战千里外真正的大胜。
王东升 王东升
未来引领技术发展还是“芯、屏、气/器、和”，对于我们来说既是机会也是挑战，我们必须要在第四次产业革命之前做一些能够掌握主动权的事，抓住生态链的核心。在显示领域我们已经领先世界了，但是我们还可以为世界贡献更多。
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但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟 李娟
表面看起来糟糕的事，本质上却往往并非如此。
塞涅卡 塞涅卡
我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
亚历山大·索尔仁尼琴 亚历山大·索尔仁尼琴
你们从我这抢不走任何东西，如果一个人愿意给，那就谈不上抢。
塞涅卡 塞涅卡
时间对我说：你忘了我也没用，因为你想忘了的，与我无关。
王朔 王朔
这么长的离别早已把激情推到遥远而模糊的过去，再要这么激动，该有多荒唐。八年中还有什么不可能发生呢？各种各样的事件、变更、疏远、淡漠——这期间一定包罗了种种变化，还有对过去时光的忘却——这非常自然，而且肯定无疑。
简·奥斯汀 简·奥斯汀
一个人，出生了，这就不再是一个可以辩论的问题，而只是上帝交给他的一个事实；上帝再交给我们这个事实的时候，顺便保证了它的结果。所以死不是一件急于求成的事，死是一个必然会将临的节日。
史铁生 史铁生
我想：希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。
鲁迅 鲁迅
把时间分配给能够带来价值的事情，复利才会发生作用。
张磊 张磊
基金管理人收费标准应考虑无风险收益情况（之后基金可考虑5%以上再提成）。
大卫·史文森 大卫·史文森
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但是在这里，真正属于我的世界只有脚下的小路那么宽。我一步也不会离开这条路。我从不曾需要多么宽阔的通道，能侧身而过就足够了。像鸟在天空侧身飞翔，鱼在大海里侧身遨游，我从来不曾渴望过全部的世界。我只是经过这个世界，去向的一个小小的所在。我只依赖熟知的事物而生活，我心有牵挂，不想迷路，不想回不了家。我在山野里，游荡在节制之中。但已经感到足够的自由。
李娟 李娟
悲伤就是知识
拜伦 拜伦
但愿同入梦。
琼瑶 琼瑶
表面看起来糟糕的事，本质上却往往并非如此。
塞涅卡 塞涅卡
我绝不坚信这个时代没有放之四海而皆准的正义和良善的价值观，它们不仅仅有，而且不是朝令夕改流动无常的，它们是稳定而永恒的。
亚历山大·索尔仁尼琴 亚历山大·索尔仁尼琴
奇花与丽日争妍，翠竹共青天斗碧。
吴承恩 吴承恩
我们根本没想到要怀疑或轻视“历史的启示”；历史就是我们的一切。
恩格斯 恩格斯
大家礼义教子弟，小家凶恶训儿郎。
周希陶 周希陶
人人为我，我为人人。
列宁 列宁
真理就是自由人的祖国。真理不存在于丑化了的现实里。生命的第一个行动就是创造的行动。在争论中是不分高贵卑鄙，也不管称号姓氏的，重要的只是真理，在它面前人人平等。
罗曼·罗兰 罗曼·罗兰
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好企业的基本功在于选人和用人。
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京东方科技集团创始人
未来引领技术发展还是“芯、屏、气/器、和”，对于我们来说既是机会也是挑战，我们必须要在第四次产业革命之前做一些能够掌握主动权的事，抓住生态链的核心。在显示领域我们已经领先世界了，但是我们还可以为世界贡献更多。
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要做就做世界领先，否则不如干脆不做。所以，亏什么不能亏研发。世界知识产权组织（WIPO）发布的全球国际专利申请（PCT）排名中，我们连续两年位居全球前十。美国商业专利数据IFIClaims公布的美国专利授权量全球TOP50排名中，我们连续两年都是增速第一，2017年我们专利授权量排名第21，华为排第20。
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我去年就到60岁了，但我觉得60岁还属于青壮年。有人问我今后还有什么梦想，我觉得我的身体很好，脑子很敏锐，还有丰富的经验，还可以再创办一两个伟大企业。我甚至在想，这一生中，能不能到火星去退休。忘记年龄，记住梦想，怀着感恩的心，不断学习探索，也是一种企业家精神。
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半导体最早用于芯片，然后是计算、存储、信号处理，后来是显示。你看半导体公司的发展史，不断整合，只剩下英特尔和AMD等。显示行业也会发生新一轮的整合、重新洗牌。京东方应该会越来越好，因为我们不仅出货量第一，我们在研发能力、反应速度、技术能力等方面都实现领先。
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有的企业家70、80岁才交班，交班后企业很快就遇到问题了，关键是机制不完善。目前，改革开放以后的第一代企业家大多还没有完成交班，我们希望能做一些改变。我们在10年前就开始准备交接班的事情，3年前我不再任CEO，希望从我开始有一个好的传承。
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作为电子信息产业界的老兵，我一直梦想能为解决中国大陆“缺芯少屏”做点事，加上朋友说你已经把屏的问题解决了，应该在芯的方面做点贡献，2019年7月，我将京东方交给年轻一代后，开始了“芯”的事业。
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京东方科技集团创始人
京东方目前显示面板出货量全球领先，未来十年，可能变为传感器公司，再过十年，可能进一步变为生命科技公司。
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怎么凝聚团队？一定要有共同的理想、价值观，这是最重要的。给大家一个梦，共同实现这个梦。另外，文化也很重要。简单和谐的人际关系，忠诚感恩的为人准则，竞争进取的人生态度，齐心协力的团队精神。这四句话，我们讲了20年。对人要真诚，不同观点可以吵架，但内心要有大爱。
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京东方科技集团创始人
所谓“系统制胜”是指企业组织机制的系统协同力与统筹力已是战略制胜的根本性要素，确保企业在市场竞争中百战不殆的制胜法宝。正如中国古代智慧所言：“知胜”是运筹帷幄中预测的胜利；“决胜”是速战速决的战役小胜；“制胜”是决战千里外真正的大胜。
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所谓“速度决胜”是指战略执行力的速度是战略目标实现的决定性要素，直接决定市场竞争的胜负。
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所谓“洞察知胜”是指正确而准确的前瞻性洞察力是战略制定与战略行动的首要性要素，预见战略时机并预测战略优势可以预知市场竞争的胜负。
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如果你熬不过产业低潮的冲击，那你就会被竞争对手所取代，他们是看得见的敌人；如果你熬过了产业低潮，以为自己幸存了，却没有发现你所在的产业正在被新的生产方式所替代，他们是看不见的敌人。
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解决替代危机的根本就是自己替代自己，而不是被动地被替代。而自我替代，就必须有资本和技术的积累，通过专业化克服产品的生命周期。
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“实细精深透快狠”是我们一直坚持和弘扬的工作作风。做事不能虚，虚了，问题就来了。特别是主管，你一虚，组织里每个人就不知道自己的目标，不知道干什么，这个时候惰性就出来，一有惰性就无事生非，一无事生非这个组织就复杂了，就不可能简单和谐。凡是这样虚的单位，不能落地的单位，人际关系一定是复杂的，它的团队一定不可能有战斗力，做事不可能靠谱，时间长了这个组织就失去存在的价值。
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（我）人生中有三个梦想，第一个是将京东方交给下一代，打造一个千亿美元的伟大企业；第二个梦想是，如果有机会，在第四次产业革命的大方向和国家需要的领域，再创一个京东方；第三个梦想，在他看来，第五次产业革命会发生在太空，他希望能够有生之年，乘坐中国制造的飞行器往返火星，在火星上退休。
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一直以来，我的信念是：世界上没有办不成的事，只有想不到的事，想到了，看准了，就去干，不达目的，决不罢休，就一定会成功。
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物联网时代已经到来，我们要把更大的精力放在物联网领域，增强这方面的技术能力，使我们的创新产品及解决方案更加丰富，使应用场景更广阔。自己强大起来，把能力积累好，把自己的事做好。自己强大了，外面环境再怎么样，我们都不怕。现在条件好多了，改革开放之前，那么难，但还不是把“两弹一星”搞出来了。关键是创业创新、艰苦奋斗的精神不能丢，要把内功练好。
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我们已进入了无人区，前面没有太多可以参考的东西了，这时候压力更大了。你要保持持续领先，不被替代，就得选对未来的方向，坚定快速地执行下去。方向错了就全错了，动作慢了就会被人吃掉。说实在的，我现在最怕的是哪一天，哪个“车库小子”，想出一个更简便的方法，把我们干掉了。因此，我们的目标是，必须确保30年技术持续领先。我们通过不断优化短中长远期的技术创新路线图机制，来保证这一点。
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企业是有生命的，京东方是有魂的，通过传承都融在一批人的血液里。
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一个企业要基业长青，不是靠人治，要靠制度和机制，要一代代的优秀人才都能够有机会参与全球竞争，才能把企业做好。我们始终强调制度和机制。企业发展要有一套自我纠错、自我造血、自我发展的机制，才能永远保持活力，长远发展。
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成为液晶显示领域的领导者还远远不够，我们要转型，把我们的技术用到更多领域，把蛋糕做大。所以我们不是靠价格战求生存，而是把核心技术应用到其他行业进行跨界融合，我们的核心技术一是半导体显示技术，二是传感技术。除了技术还有产品，把显示器件作为物联网端口，通过创新把蛋糕做大，把收益性做好，这才是出路。
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产业强国，企业报国！这是我根深蒂固的坚定信念，也是京东方人与生俱来的使命。在前些年，一些中国产业人曾经动摇了这一信念，因为做产业太苦太累太大风险，不如玩资本那么爽快那么暴发。因而，在今天，我更要为“产业强国论”鼓与呼，因为当今世界给了中国一个百年难逢的“产业强国时代”，这不仅是一种大趋势，也是一个大现实。
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（我）给自己这么多年的工作“不敢打高分”，“就打八十分”。对员工来讲，前面几年他们收入是不高的；对投资者来说，中小股东的确收益少。如果我们更灵活，对中小股东的回报就会好一些。但如果我们灵活了，可能也无法专注做显示了。
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压力一定会有的，但我们认为是在做正确的事，是在做一件伟大的事，不论遇上什么困难，决不放弃，坚定地走下去。很多事就怕你坚持不下去，不够执着。京东方这么多年没搞房地产，不是我们不懂得这在当时是赚钱的行业，而是怕投机心理把自己的工业精神磨灭掉了。
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我们是上市公司，亏损就会被别人骂，但我们还是一年投了30多个亿。如果不投研发，我们当年可能维持不亏，但是就没有现在的京东方了。我们的研发投入不低于营业额的7%，规模小的时候甚至是百分之十几。正因为我们对技术的尊重和对创新的坚持，我们才有今天。
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历史告诉我们一个规律，人很难超越时代局限性，一代人干一代事。京东方具有一颗超越之心，而其超越时代局限的根本在于一代又一代地继往开来。这对于我的真正考验是，要敢于承认自我的极限，以小我传承来实现大我超越。
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对于世界优秀企业来说，基业长存的必备因素有三点：一是战略清晰，专心专注；二是技术独立，产品独到，持续创新；三是制度文化建设，促进自我纠错和发展。经过二十多年的不断建设，我认为京东方已经把这三点融入到企业发展中。
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中国制造如何转型升级？唯一出路就是创新。自主创新不是闭门造车，要有“站在月球看地球”的高度。创新必须与市场紧密结合，脱离市场应用的创新是没有意义的。
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一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期、产业生命周期都将决定企业的生命周期，产业生命周期中一旦出现替代危机，企业将面临灭顶之灾。
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如果没有理想主义情怀，不可能坚持下去。想要突破，就要有往远看的理想和情怀。
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年轻时大多数人都有干事创业激情，干一些年后有些人为什么激情没有了？大部分人是因为年长了、资历老了、职务高了，反而找不到北了，北就是目标，如果你实现一个目标后，能不断地设定新的目标，看到更高的目标，一步步走向更高的目标，你就有可能永远保持创业的激情，你就有可能永远拥有竞争锋芒。
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进入者阶段实施“扎根战略”，我们从零开始，并购、消化、吸收、再创新，把技术的根扎在中国，这个阶段把自己的技术、制造、营销、供应链和专业管理体系建立起来了。追赶者阶段实施“钢剑”战略，挑战者阶段实施“铁剑”战略。从2013年“铁剑”战略开始，企业年复合增长平均20%以上。2018到2022年，我们实施“木剑”战略，进一步提升显示技术竞争力，持续保持全球领先，同时加快向传感器件、智慧系统和健康医疗事业的发展，快速形成领先优势，完成软硬融合、应用整合和服务化发展转型，实现营收利润持续稳定增长。再通过2023年到2027年“无剑”战略的实施，进一步增强基础实力和创新能力，巩固和提升全球领先地位，我们就有机会成就受人尊敬的伟大企业。
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公司要持续的成功需要做强，乃至做大，把一个你变成多个你，培养一个团队，这就需要过授权关。只有授权了，让大家去独立担当，才能去承担责任，明白优点和不足，未来潜质如何。但是当企业做大了之后，容易发生“大树底下没有草”的情况，需要有一套交班机制。 很多欧美企业之所以能够成为百年企业，靠的就是传承机制。
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做事先育人，有效益的组织一定是人才济济、充满活力的组织。一个好企业既出效益，又出人才，因为好效益根本要靠好人才。好企业的基本功在于选人和用人，在于洞察并激发其潜质潜能，给机会、压担子、负责任，让他们做成一个个项目积累起来，形成一个个成果成长起来，通过建功立业实现自己的人生价值，创造企业新的辉煌。
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应该交班，要一代一代人动脑子，才能持续发展、基业长青，动脑子是被逼出来的。京东方，一定不是人治，而是文化、制度治理，人与文化、制度相结合，就会自我发展、自我纠错，企业才会健康成长，我对此已经深思熟虑。
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我们做25年的规划是有道理的，当时国内大学读相关专业的学生都没有，在那种情况下，我们必须建立自己的自主技术能力，培养自己的工程师。这样的东西没有十年是学不会的，所以我们说五年消化吸收，再花15年做成行业第一。我们是晚开的花。说搞25年，也是要让自己的员工认识到，这个是持久战，不是速决战，要静下心来，有工匠精神。
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我们的理念是“没有疲软的市场，只有疲软的产品”。不论市场是否景气，我们的产品和技术都能引领潮流，我们的营收和盈利都能稳定增长。我们必须要有这种劲头和底气，以创新进取的实力战胜对手，化市场低谷为成长机会。
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企业增长离不开两大驱动，一是投资驱动，以资本投入实现企业扩张；另一是价值创造驱动，以技术、管理和商业模式创新，打造别人短期内难以复制的核心竞争力，实现长期稳定盈利和企业价值最大化。在当今全球3C融合的浪潮中，“规模投资驱动”必将被“价值创造驱动”所替代。中国企业必须时刻清醒地认识到这场“替代危机”，以超越之心而超越自我，自己替代自己。
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京东方科技集团创始人
企业家应该是有理想主义情怀，又有生意人头脑，能够善用资源，建立财富创造体系，为人类谋福祉的专业人士。京东方不是做生意的，我们是把企业作为一个社会的公器去做的。
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